发布时间：2023-08-09 17:24:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的保险公司薪酬管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
[内容提要]在市场经济环境下，保险公司间的竞争归根结底是人才的竞争，如何吸引、留住、用好营销员，是保险公司人力资源管理的核心问题。而健全的薪酬制度是吸引、激励、发展和留住人才的最有力的工具。建立科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励作用，对于增强保险公司内部活力、实现保险公司的可持续发展具有重要意义。本文通过对新酬结构和功能的分析，分析了保险公司营销员新酬管理制度中所存在的问题，并就完善新酬管理提出建议。
[关键词]新酬管理；保险公司；营销员
一、薪酬相关概念解析
（一）薪酬结构
广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。
内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。
外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。
狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。
薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。
基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。
奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。
福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
（二）薪酬功能
一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：
1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。
3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。
二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题
随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：
（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光
保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。
（二）薪酬与经营战略错位
这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。
（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果
薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。
（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬
薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。
三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向
（一）改革营销员的福利制度
1、实行等级福利待遇
长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。
2、实行保险公司福利形式的多样化
有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。
3、营销员参与福利的设计
包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系
经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润—资本成本
其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。
EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。
保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。
（三）健全保险公司内部管理制度
考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。
四、结束语
保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。
参考文献
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薪酬体系作为保险公司内部管理和人力资源管理最重要也是最基础的内容，其构成的设计应该结合保险公司发展的目标和当前的实际情况，并且与行业的标准相契合。保险公司的薪酬体系一般包括以市场为基础的薪酬体系、以岗位为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系四种。在薪酬管理的过程中，公司可以结合员工的岗位实际综合使用着四种类型的薪酬体系，为员工构建合理、健康、有发展的薪酬体系。
二、薪酬体系的优化
1.薪酬体系的优化原则
对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。
2.建立公司薪酬体系优化设计模型
对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。
3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配
在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。
4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通
由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。
5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系
保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。
三、结语
一、理论部分
（一）关于战略人力资源管理
将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。
（二）关于战略薪酬管理
薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。
二、案例情况
（一）关于D公司基本情况
D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。
（二）关于D公司战略规划调整情况
1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。
三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析
（一）保费收入和市场规模情况对比
以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比
在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。
（三）对比情况简要分析
通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。
结语
关键词：人力资源管理；教育培训；激励机制；绩效管理
随着保险业的开放和外资保险公司的进入，中国保险公司面临的是资本实力、业务、客户、技术和人才等方面的强大竞争，而人才是保险业竞争的根本。怎样应对保险市场的人才竞争，如何采取相应的对策和措施，尽快改革人力资源管理体制，这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。
一、中国保险业人力资源开发与管理的必要性
1.人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。
2.人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
二、目前我国保险公司人力资源管理中存在的问题
1.保险人才供不应求
我国目前保险从业人员有120万人，但整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺。
2.保险公司缺乏竞争激励机制
从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。只要激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，人才才能不断增值。除了在工资收入、各种福利等物质方面需要外，员工的精神需要也是不可或缺的，这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前保险公司中合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的发挥。
3.保险人才的正常流动受到限制
保险人才的流动是市场经济发展的客观趋势。保险人才供不应求的格局必然引致保险人才在不同保险公司间的流动，但是这种正常流动却受到部分保险公司人为的限制。他们一方面不积极采取应对措施留住保险人才，另一方面对即将离去的保险人才加以种种阻挠，阻碍了其正常发展。
三、新形势下保险公司人力资源竞争形势分析
1.外资保险公司涌入后人才竞争将日趋激烈
随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和高薪，对保险业内人士具有相当的吸引力。随着业务竞争的升级，对高层次、专业性保险人才的需求越来越强烈。如果保险公司现有人才流动、保险潜在人才流失问题不解决，那么中国保险公司难以与外资保险公司竞争。
2.保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
当前，保险专业人才的匮乏，将是制约我国未来保险业发展的最严峻的挑战之一。这既表现在现有人才缺乏和外资保险公司进入后日趋激烈的“人才战”，还表现在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
3.人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。
四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施
1.建立高素质的保险公司员工队伍
（1）要建设具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在企业经营环境不确定的条件下发挥领导决策作用，需要引导企业依法经营，提供具有竞争力的优质服务，完善高效的经营机制，同时有效地运用人力资源管理方面都发挥着举足轻重的作用。一般企业要发展壮大，后进企业要摆脱困境，都要求这个企业的领导者必须是优秀的。
（2）要用先进的企业文化凝聚干部员工。保险公司作为金融服务性企业，要确立以人为本的企业文化，实行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过实施文化管理，确立企业共同遵循的价值观和行为方式，大力弘扬企业精神，引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德，步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制，既考虑人才的物质需求，又考虑人才的精神需求，创造一个尊重员工的环境，对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神，保持管理层与员工之间的经常交流，管理层能够认真听取员工意见，满足员工自我实现的欲望，使员工体会到自己参与创造企业的价值，从而更充分的发挥主观能动性和创造性。
（3）要全面提升员工的业务素质，建立培训开发制度。在新的形势下，培训不仅仅是为了使员工适应工作的需要，而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道，是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训，开发、培训和使用他们的潜力；其次保险公司要以高等院校为依托，培养所需的保险事业人才。
（4）要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。首先，要扩大激励竞争的用人机制。其次，要建立科学的激励、考核机制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影响力吸引人才，用好人才。
2.建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制
（1）竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中，让人产生一种紧迫感和激励感，强化员工永不满足，促使人才整体素质不断提高。
首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘任制和聘期制，同时，根据企业发展的需要，真正实现以市场为基础配置人才资源。通过规范的契约形式，明确双方的权利义务，规范双方的行为，促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。
其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗，将“公开、平等、竞争、择优”的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗，一方面激活管理人员队伍，使在岗人员既有被淘汰的压力，更有提高素质、努力工作的动力，激发他们的奋发进取精神；另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供了可能，拓宽选人用人视野，发现和掌握一批素质较高、潜力较大，有培养前途的年轻后备管理人员。
（2）考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量，最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键。首先，要设定科学的考核标准。从工作实际出发，设置考核项目和考核指标，明确考核内容和考核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。其次，要认真组织实施。实施阶段要充分准备，精确操作，深入分析，保证结果的准确性，为领导和管理人员岗位调整提供客观、公正的依据。最后，要实施有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。实施物质激励和精神激励，同时要体现考核的严肃性和公正性，发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用，增强对管理者的激励力度。
（3）薪酬激励。保险公司应建立市场化的用人机制，认真建立市场化的薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段，必须建立起一种把员工同企业发展前景紧密联系在一起的共担风险、共享收益的新型分配机制。保险公司要想留住人才，就必须加大对内部分配制度的改革力度，提高企业薪酬政策上的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策，根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇，员工薪金要与超额利润贡献、业绩增长、风险收益、市场满意度等考核指标挂钩，适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段，使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上，根据企业效益，按照自愿、量力的原则，自主建立的补充养老保险制度，是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了“一揽子薪酬”，成为吸引人才的重要手段，而且它所具有的长期激励和保障功效，是其他法定外福利措施所难以达到的。
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一、2014年工作情况
1.与时俱进，重新修订了公司企业文化
（1）充分准备，为修订打下基础。为了更好地修订公司前期的企业文化，我秉承着“细致、认真、负责”的工作态度，查阅了许多企业相关的企业文化与企业现状结合的事例，通过条条细读，例例分析，结合公司发展的现状和实际情况，和同事们草拟出了公司企业文化的初稿。公司的高层领导对此非常重视，还专门召开了高层领导就企业文化的导论会，并下发至每个部门进行讨论，经过大家讨论后，并将意见汇总至人事部，由我们部门进行汇总，高层领导再讨论，再修改。在修改汇总期间，虽然几经修改，程序比较繁琐，但是我毫无怨言，常常加班加点地依旧根据修改意见查找多方事例，有时甚至查找资料到深夜，可我认为这些都是值得的，这些都是自己应该履行的职责。在大量查找资料，多次修改后，公司的企业文化终于定稿了。
（2）细心筹办，协助领导宣传讲解。在企业文化定稿后，我协助了部门领导和公司高层组织了公司全体员工进行企业文化学习，并配合董事长和总经理的讲解做好相关工作。我和同事根据企业文化内容，做好了讲解会场的布置和控制，有效确保了董事长和总经理讲解的顺利进行。
（3）组织宣传，深入企业文化建设。为了做好企业文化的宣传和执行工作，我和同事通过黑板报、发放宣传资料等多种途径多种方式进行了企业文化的推广宣传。还制作宣传牌放在每个办公室及培训室里，努力营造一个良好的企业文化氛围，让公司全体员工潜移默化地深入了解企业文化。同时，在对新员工入职时，也做好了入职企业文化培训，并向新员工发放企业文化宣传资料，让其带回家复习1个月，然后通过，考试的形式，加强新员工对公司企业文化的了解和学习，从而加强了公司的企业文化建设。
2.忠于职守，扎实做好员工薪酬福利工作
根据公司要求，部署并完成了全体员工工资核准和晋升工资档次调整工作，制作并填写个人工资表份；及时汇总上报全年的员工各种工资、干部年报；完成了2014年全体员工的社保办理；下达公司各项薪酬福利通知；同时，还负责了公司这几年的薪酬福利报表，将手中负责的工资统计工作全面、清楚、毫无差错地交给上级领导。
3.积极配合，协助领导和同事开展各种工作
积极地配合并协助了其他同事和部门的需要，随时完成一些临时性的工作。在部门工作的间隙里，只要其他的部门领导或者同事有其它的工作安排需要帮助的时候，我也同样以积极的心态接受工作的安排，努力当好领导的参谋，同事的帮手。我还及时了解的员工对于薪资福利方面的想法，及时向上级领导反馈各方面的信息。有强烈的责任心和使命感，我凡事以大局为重，处理好个人和集体的利益，配合领导和同时开展各种工作。
4.努力上进，加强自身学习为员工解疑答惑
为了让自己更好地完成工作，为公司更好地服务，确保薪资福利工作的正常有序地进行，我加强了自身人事管理水平和社保知识的学习。一方面进一步地提高人事管理水平，从而促进人事管理工作高质、高效地进行；另一方面要不断学习新的国家社保法规条例和社保政策，为对社保方面不清楚有疑问的员工答疑解惑，并根据公司的实际情况制定相关薪酬福利制度。当员工因为工作而受伤时，我及时与保险公司取得了联系，并申请了相应的理培，解决了员工的后顾之忧。在提高自身能力的同时，不仅促进了工作高效有序地进行，同时也大大调动了员工的工作积极性，从而起到了激励员工的作用。
二、在个人工作中存在的不足
1.某些薪酬福利工作做得不够细致
2.对于员工的培训力度不够
3.对于薪酬福利的机制还不够完善
三、2015年的工作计划
1.优化薪酬福利管理，建立薪酬预警机制
为了确保薪酬福利管理工作的进一步提升，要建立薪酬预警机制。薪酬预警机制的建立，必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中去综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。薪酬预警机制不仅使员工的工资增长能坚持达到国家规定的“两低于原则”，同时又使公司的经济效益最大化，做到调节预警，优化薪酬，从而达到有效保障员工利益，控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力的效果。
2.加强员工专业技能培训，提高员工的自身素质
员工的能力与执行力直接关系公司的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人事部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍，我们要加强员工专业技能的培训，提高员工自身的素质，使员工能更好地为公司服务，为公司创造更大的价值。
3.完善薪酬管理制度，促进员工工作积极性
要进一步地加强薪酬管理，完善薪酬管理制度，要从员工利益的角度来修订和补充相关的制度规范，使员工感到公司的人性化，增强员工的归属感，通过薪酬福利激励，促进员工工作的积极性。
4.继续做好各类薪资报表，及时向领导反馈情况
按时做好各类劳动薪酬报表，做到明细清、栏目细、内容准，保证为公司领导和相关职能部门提供准确数据和信息。
5.做好社保管理工作，解决员工的后顾之忧
关键词：人力资源 薪酬激励策略 优化
当前，人才已经成为高校发展中的关键因素，科学地进行人力资源管理能够有效地促进高校综合竞争力的提升，让高校在竞争中占据竞争优势。高校的人力资源管理中应该将吸引人才与留住人才作为工作的重点内容。合理的薪酬激励策略是高校招揽与留住人才的有效策略之一，能够进一步促进企业的健康持续发展。当前，我国的高校人力资源管理薪酬激励策略方面依旧存在着一定的问题，需要通过相应的措施对其进行优化，从而实现高校综合竞争力的提升。
一、高校人力资源薪酬管理的现状
高校的薪酬管理中最为基本与关键的问题就是薪酬数量的标准，薪酬问题不仅要从数量方面进行考虑，还需要注重薪酬结构。高校在制定薪酬水平的过程中，薪酬水平过高或者过低都不利于教师积极性的调动，需要实现适当薪酬水平与合理薪酬结构。当前，我国的薪酬管理中存在着一定的问题：第一，薪酬策略与高校发展战略之间存在冲突，对高校的薪酬管理绩效产生制约作用;第二，薪酬水平总量与结构搭配不恰当，导致薪酬管理激励作用降低;第三，薪酬管理在公平性原则与有效性原则的博弈中不能够确定;第四，薪酬管理与人力资源管理之间的协调性较差。对高校薪酬管理产生影响的内在因素主要包括高校发展战略、人力资源管理统筹、薪酬管理水平等方面。
二、高校人力资源薪酬管理策略方面存在的问题
1.缺乏有效的薪酬激励机制。大部分高校的人力资源管理中都缺乏有效的薪酬激励机制，所采用的薪酬模式都为传统的等级工资分配制，并不能够体现“多劳多得”的分配原则。在这种传统的薪酬机制之下，部分优秀的教师会选择跳槽，导致出现人才流失的情况，影响高校的未来发展。
2.缺乏完善的绩效考核体系。在市场环境之下，完善的绩效考核制度是高校人力资源薪酬激励制度实施的依据，只有具备完善的绩效考核制度才能够进一步促进薪酬激励策略的有效实施。当前，部分高校由于缺乏完善的绩效考核制度而影响薪酬激励策略作用的发挥。主要表现在：绩效考核的方式不科学、绩效考核的内容不合理、绩效指标制定不健全等，导致对教师的积极性造成了打击，影响高校的持续发展。
3.高校员工的薪资水平较低。高校教师一方面是要充分发挥自己的价值，另一方面是要获得更多的报酬，改善自身的生活条件。与其他高校相比，如果高校教师的薪资较低的话，甚至不能够达到社会平均水平，就会导致高校人力资源流失的情况。我国高校中这种薪资较低的情况存在较多，制约着高校的健康持续发展。
4.缺乏公平的薪酬激励制度。当前，高校的薪资制度应该依据教师的分工来进行确定，同时需要对一些特殊的岗位进行重点的照顾。部分企业在薪酬激励策略制定的过程中往往将教师等级制度作为依据，导致出现了严重的论资排辈的情况，很多对高校有重大贡献的年轻教师得不到应有的待遇。这种薪酬激励制度是缺乏公平性的，会导致教师产生不平衡的心理，导致部分优秀教师选择跳槽，影响着高校综合竞争力的提升。
三、优化人力资源薪酬激励策略的措施
1.完善人力资源管理薪酬激励制度。在市场环境下，高校设计人力资源管理薪酬体系的过程中，既要对市场经济模式进行充分的考虑，同时要借鉴各种较为先进与成功的人力资源管理薪酬激励制度。在薪酬体系设计的过程中要注重高校教师的参与，重视教师的主人翁地位与作用，通过集聚教师的智慧与能力实现高校薪酬激励制度的建立与完善。同时，这种教师参与的方式有利于薪酬激励制度的顺利实施。完善的人力资源管理薪酬激励制度能够促进高校综合竞争力的提高，实现高校的持续快速发展，让高校在激励的竞争中取得竞争优势。
2.注重薪酬体系激励作用的发挥。高校的人力资源管理薪酬体系所具有的激励作用能够激发教师工作的积极性与主动性，增强教师的主人公意识，提升教师的责任感与创新能力，为高校的健康持续发展奠定坚实的基础。发挥薪酬体系激励作用的措施主要包括：一是将教师在高校中的贡献值作为高校薪资体系设置的依据，充分体现“多劳多得”的分配原则，激发教师工作的热情与积极性，促进高校综合竞争力的提高。二是注重教师的实际需求，实现教师综合福利的逐渐提升，让教师能够真正感受到高校薪酬体系的激励作用，从而能够吸引与留住人才，让教师都能够以积极的态度投入到工作中三是，物质奖励与精神激励两手抓，不仅要注重从物质方面对教师进行奖励，还要注重精神方面的激励，通过各种形式的活动调动教师的积极性，同时增强教师之间的交流与协作，促进高校的和谐发展。
3.提高高校薪酬体系的公平性。具有公平性的高校薪酬体系才能够真正发挥其应有的作用，才能够真正促进高校的进一步发展。通过对教师的调查发现，与较低的薪资相比，不公平的薪酬体系更加让人难以接受。高校在设计与建立薪酬体系的过程中必须要遵循公平性原则，同时要与其他高校的薪资水平相持平或高于，从而实现高校薪资竞争力的增强。实现薪酬体系的透明化是让教师真正感受到薪酬体系公平的重要措施，增强教师对高校薪酬体系的认同，实现高校的健康持续发展。
4.通过良好的校园文化吸引更多人才。当前，校园文化在高校发展的过程中有着越来越重要的作用，为高校的持续健康发展提供了前提条件。高校树立良好的校园文化才能够实现持续的发展，主要的措施包括：第一，宏观方面的措施，对高校的发展方向进行确定与明确，通过完善的管理制度实现自身价值体系的创建，使教师对高校产生一种强烈的归属感，突出教师的主人公地位，激发教师的积极性。第二，细节方面的措施，高校所有阶层的人员在管理、教学的过程中都必须注重对高校价值的体系，注重对企业形成的维护。良好的校园文化是薪酬体系发挥激励作用的基础与保障，能够使高校吸引和留住更多的高素质人才，实现高校的人力资源储备，为高校未来的发展奠定基础。
综上所述，在社会经济的发展过程中，各个行业都有了较大的发展，高校之间的竞争也不断激烈。当前，高校需要通过人力资源管理的强化实现综合实力的增强。一些高校在人力资源管理薪酬激励策略方面存在着较多的问题，导致了薪酬激励策略的作用得不到充分的发挥，制约着高校的健康持续发展。通过建立与完善薪酬激励策略，充分发挥薪酬体系的激励作用，吸引与留住更多的高素质人才，实现高校的可持续发展。
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据平安保险2008年3月20日公布的2007年年报显示,中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲2007年年薪为人民币6616万,折合每天收入人民币18.12万元,绝对是“日进斗金”。
此事件引发了一次狂飙式的讨论,并引起了有关部门的关注。因为,真正处于舆论旋涡中心的,其实是马明哲所代表的中国当下金融领域中的高薪职业经理人群体,涉及保险、银行、证券、投资等诸多领域的高管队伍。
天价薪酬从何而来?
2008年的最新调查数据表明,在我国的A股市场中,金融业职业经理人的平均年收入为人民币153万元。也就是,一个普通的上市银行高级管理人员,其收入是一位部级干部的十几倍。
据“中华英才网”的最新薪酬调查显示,2007年,中国金融行业总薪酬涨幅280%,其中,浮动薪酬的涨幅为1370%,出现了年薪过千万元的高管富豪,如深圳发展银行的董事长法兰克?纽曼(人民币2285万元)、民生银行董事长董文标(人民币1748.62万元)、民生银行行长王彤世(人民币1004.61万元)。 接近千万的银行高管也很普遍,如招商银行行长兼首席执行官马蔚华(人民币963.1万元),中国银行信贷风险总监詹伟坚(人民币986.6万元)。
2007年,中国银行业60%以上净利润增长的趋势是金融界高管普遍增薪的原因。但是,最重要的还是由于2005年起出现的上市企业高管薪酬市场化激励机制的逐步落实。越来越多的金融企业设计了各种股票激励机制,作为传统薪酬之外的长期激励。这些机制,基本参考了职业经理人制度的诞生地美国。根据国外统计数据显示，在美国,CEO的报酬分为基本工资、福利、奖金和企业股票认股权三部分。除基本工资、企业福利与绩效奖金外,其超过70%的收入还是来自以股票期权为主的认股权。他们可以用低于市价的价格购买或得到公司股票。比如, 苹果公司的CEO史蒂夫?乔布斯的工资都只有1美元,但苹果公司给予他2000万股公司股票的认股权却价值8.72亿美元。
在2004年中国国资委出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中指出:“中央企业负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。”于是,按照上述两种国外与国内薪酬机制的说法,一些国企与非国企金融上市公司开始从2005年起制定各自的“中长期激励单元”计划,据《21世纪经济报道》 报道显示：中国交通银行率先实行。交通银行授予了董事长、行长、监事长等高管以股票增值权方案。到2007年,该行就股票增值权所确认的支出总额为人民币1900万元。
根据平安保险披露资料，平安保险原先在2004年定下的股票期权在2007年兑现,马明哲的人民币6616万年薪的大部分来自这“长期激励的首期首次支付”。其常务副总经理梁家驹与执行董事兼总经理张子欣也同时获得了人民币4813万元与人民币4770.4万元的“中长期激励单元”。
天价薪酬该不该拿?
如此高额的收入,在基尼系数为0.47的中国(联合国开发计划署的统计数字),势必引起社会舆论的讨论与关注。比如,银行与银行之间的高管收入差距逐步扩大。国有银行或者地方银行与市场化程度较高的股份制银行的高管收入相比就明显较低。并且,高管与普通员工平均薪酬水平的差距也在加大。
目前,部分CEO富豪确实存在“绩效不足、激励有余”的例子,在2008年《福布斯》中文版推出的第四次中国A股非国有上市公司“最佳和最差老板”调查中,入选最差老板榜单的10家企业的平均净资产回报率低到了-54.5%,而其高管们2007年平均薪资却高达32.5万元。
从2006年中国上市公司年报等历史资料中发现:CEO富豪集中在优质公司里,最高年薪者为995万元人民币。而在垫底10位的上市公司中,CEO年薪都未突破3万元,仅为2.96万元。2007年,深圳发展银行的董事长法兰克?纽曼2285万元的薪酬为企业带来的是20年来最高的净利润水平。可惜的是,平安保险的“绩效与收入”理论在今年的实际考核中显得有些苍白。2007年,中国内地的保险业总盈利却只有人民币51亿元左右,而中国平安A股价格从2007年10月最高的149.28元跌至2008年7月的43.04元。 为此,马明哲曾向股民做出了公开道歉。
亟需建立薪酬考核机制
而在英国,早在上世纪90年代,也曾因上述原因爆发过一次席卷全国的“公司治理运动”,根据对英国1000多家知名公司所作的调查,公司高管的薪酬以每年10.5%的速度上涨,却与公司的绩效不存在相关性,以至激起公众和股东的强烈不满,纷纷要求改革公司高管的薪酬确定机制以及其他有关的公司治理机制。在此背景下,1995年,英国发表了著名的《格林伯瑞报告》,核心就是关于公司董事会报酬的决定和相应说明的《最佳做法准则》。
对于这两年来,国内银行高管薪酬激增的现象,中国社会科学院金融研究所结构金融研究室主任殷剑锋在接受笔者采访时表示,这些高管的薪酬大幅增加跟这两年银行业的业绩快速提升有关系。但是在当前信贷紧缩、宏观调控措施不断出台的形势下,银行业业绩的快速增长是否具有可持续性还值得探讨,而银行业作为服务性行业主要的成本支出就是人力成本,因此在保持适当激励机制的同时也应该“未雨绸缪”,控制人力成本支出。他表示:“薪资水平还是应该和领导能力挂钩。”
同样,中国社会科学院经济所微观经济研究室剧锦文副主任在电话中告诉笔者:不管是国企还是非国企的金融高管的薪酬结构本来就存在着一定的激励机制。但是不能偏离实际,薪酬太高的激励机制将朝着与其初衷不利的方向发展。国家出台相关的“限薪”政策是很必要的,但是这种限制不能对国企高管薪酬制度进行直接的干预,毕竟薪酬还是由股份制公司的董事会决定的。
2008年7月15日,北京市国资委正式印发了《关于建立重点骨干企业董事会工作报告制度实施意见(试行)》,规定从即日起,北京市国资委履行出资人职责的重点骨干企业董事会每年都要向市国资委报告企业经理人员的薪酬情况。7月28日,国务院国资委副主任邵宁在“国有企业收入分配制度改革研讨会”上表示,国资委将按资本市场要求建立较稳妥规范的股权激励制度,而这也是建立国有企业负责人薪酬制度的重要一环。
同时,中国保监会也提出了限制高管薪酬的计划。7月15日,全国保险监管工作会议首次披露,部分保险公司出现了偿付能力不足的风险。据初步测算,截至6月底偿付能力不足的保险公司为12家,比年初增加2家,其中个别公司偿付能力严重不足,行业偿付能力总体水平下降。对于偿付能力不足的公司,保监会决定用限制高管薪酬、限制向股东分红、限制资金运用渠道等方式改善偿付能力。
而回顾相关“限薪历史”, 国务院国资委曾在一次收入分配工作会议中透露,从2004年至2006年,有87家央企负责人因考核下降被降薪,改变了以往企业负责人薪酬与其承担的责任和经营绩效脱节、自定薪酬、高低悬殊、该高不高、该低不低、能升不能降等不合理的状况。
这对于中国的国企金融机构或者是其他金融机构的CEO高管来说,这些“限薪预示与绩效考核计划”,无疑将一次关于“是骡子是马拉出来溜溜”的经营业务能力大考。而类似收入问题的争论也是短期内所无法结束的。
(数据来源：和讯网)
即使是在美国,上市公司CEO薪酬过高,也会屡屡遭到广大投资者、股民的指责与监督,同时他们还承担着企业业绩给予的各种风险。比如,2003年,纽约华尔街传奇英雄,纽约证交所前主席理查德?格拉索因被舆论公布其将获1.88亿美元的“退休奖励”而黯然辞职。
相关链接
(数据来源：和讯网)
法兰克?纽曼(Frank N. Newman):
1942年出生,美国哈佛大学经济学学士学位,深圳发展银行第六届董事会董事长、董事长兼首席执行官。兼任道琼斯公司(Dow Jones & Company)审计委员会副主席以及薪酬委员会委员。年薪为2285万元人民币。
马蔚华:
1949年生,西南财经大学经济学博士,现任中国招商银行行长,年薪963万元人民币。
【摘要】保险作为一种补偿类的经济制度，该行业的出现，会对市场经济的发展起到一定的推动作用。随着近些年保险行业发展进程的加快和分公司数量的增多，该行业就业人员总量也在不断增加，尤其是销售人员的数量，更是逐年递增，这使得人民群众对销售人员薪酬的关注度也在不断增多。对此，本文以内蒙古人保财险分公司为立足点，通过对该公司销售人员薪酬模式设计现状的分析，从而就该薪酬模式展开评价分析，找出其存在的优势和缺陷，以期可以为该公司完善薪酬模式提供意见参考。
【关键词】战略导向 销售人员 薪酬模式 设计 评价
对于人保财险公司来讲，如果公司管理者想要在经营发展的过程中留住更多的优秀销售人员，提升自身的销售产能、更好的创达企业文化、获得优质的客户资源、提升销售人员开展业务的积极性，完善公司内部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前来看，我国保险行业中，有关销售人员的薪酬模式弹性较大，对销售人员自觉提升业务能力、拓展业务范围的激励性不高，导致该行业的发展也因此受到了极大的制约。因此，人保财险公司应当提升对销售人员的关注度，在遵循相关原则的基础上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的设计原则
一是业绩导向原则。销售人员薪酬分配以业绩为导向，效率优先，兼顾公平。二是分类管理原则。销售人员薪酬分配按不同业务渠道性质实行差异化管理。三是市场导向原则。销售人员薪酬以市场同业为参照，适时调整，保持薪酬的外部竞争力。四是总量可控原则。销售人员薪酬总量与公司整体保费规模和利润情况挂钩。需要注意的是：本模式中所称薪酬，主要包括了销售人员工资和福利；本薪酬模式要适用于公司销售人员中的总公司版本劳动合同工、地方版本劳动合同工、劳务派遣用工；本模式中所称销售人员，主要包括销售部门经理岗、直销展业岗员工、中介展业岗及组训岗员工；销售人员应当按照本人岗位职级确定职级工资，每年根据职级变动进行调整；各销售岗位职级工资标准由各分公司根据岗位特点、当地市场薪酬水平、所在分公司财务承受能力和管理需要自行确定；销售人员薪酬由固定薪酬、变动薪酬和福利保障三部分构成。
二、销售人员薪酬设计方案
（一）固定薪酬发放模式
在人保财险公司中，固定薪酬包括基本工资和年功津贴，是按月固定发放的。其中，基本工资是本人的职级工资的百分之七十，即每个月的基本工资=个人月职级工资标准乘以百分之七十。而年功津贴则是按照本人在公司的任职年龄和公司年龄外的工作年龄来确定。一般情况下，固定因素是固定不变的，其主要是用来保障人保财险公司内部员工的基本生活需求，属于职工最为基本的劳动收入，担负着保障职工生活基本物质需要的职能。需要注意的是：本公司的月年功津贴是以十年为单位标准进行分段计算，以年为单位进行调整的。其中，每年的月司龄津贴标准不能够低于十五元、月司龄外工龄津贴标准不低于十元。
（二）变动薪酬发放模式设计
就人保财险公司来看，其本身由于直销和中介两大销售部门：
直N部门销售人员变动薪酬包括绩效考核奖金和业务提奖。直销展业岗绩效考核奖金应当根据销售人员绩效考核结果发放，分月度绩效奖、季度绩效奖和年度绩效奖。一般情况下，该部门销售人员的月度绩效奖是以其本月的绩效考核与业绩为基础，通过考核结果和业务能力的评定来划分绩效奖级别和具体薪酬额度的。与此同时，对该部门人员来讲，如果其本身的考核成绩较高，业绩水平也超过了最高标准线，则可以获得超计划奖，即额外的绩效奖金。这种超计划奖，属于人保财险公司内的第三种劳动奖励，也是人保财险公司为了鼓励员工多谈业务，不断提升自身业务能力的一项有效手段。在实际工作过程中，该部门销售人员主要利用公司资源展业、维护公司资源性业务或与他人共同展业的，实收保费按个人贡献度进行折算，个人贡献度由销售团队所属经营单位根据实际情况核定。为了能够在日常工作中引导销售人员自觉节约展业成本，内蒙古的人保财险分公司可根据实际需要，设定资源消耗系数的具体标准。此外，该分公司中直销部门业务提奖具体办法由可以按照本公司各产品线业务政策自行制定。该公司中直销部门经理岗业务提奖按直销展业岗计算方法计算；而直销人员发展的中介业务定级时可以折标计算后加入定级保费指标。
中介部门销售人员的绩效考核奖金分月度绩效奖、季度绩效奖和年度绩效奖三大类别。其中，月度绩效奖和季度绩效奖按直销部门计算方法计算；年度绩效奖则因为不包括利润奖，所以，需要按照直销团队中计算超计划奖的方法来进行计算。由于中介销售部门在日常工作中还会涉及到维护的中介业务的工作内容，所以，人保财险分公司领导者还需要按照该部门人员实收保费发放维护薪酬。维护薪酬=中介业务实收保费×维护薪酬系数。在该部门中，中介销售部门经理岗按所在部门维护的中介业务实收保费计算维护薪酬，中介展业岗员工按本人维护的中介业务实收保费计算维护薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的设定
在内蒙古人保财险分公司中，销售人员的福利保障是由统一利和选择利两大项目种类构成。其中，统一利由各分公司按照国家有关政策规定，统一为公司内部的销售人员办理。而选择利则需要公司主要领导者按照公司当前的经营效益和其他情况，适时为员工提供。与此同时，对于处在实行试用期或者是保护期的展业岗员工，要结合本单位实际，自行制定福利保障标准执行。而对对公司引进的特殊人才，可实行谈判福利保障制度。此外，本分公司领导者可以根据本单位销售人员比重、人均劳效、财务承受能力、市场薪酬水平等因素单独制定销售人员的福利薪酬计划，并将该计划纳入到本单位薪酬总量管理体系中。
三、薪酬模式的评价分析
（一）固定薪酬模式评价
固定薪酬的存在，确保一些刚刚进入保险行业的销售人员的基本利益得到有效保障，解决其在实现自身价值过程中在物质上的后顾之忧，使得同工同酬的工作原则可以在一定程度上被实现的同时，也保障了一些老员工的利益，将其同新员工有效区分开来，有效激发了新员工的上进心，确保了公司内部薪酬制度合理性。但因为基本工资对员工工作年限和司龄的依赖性相对较高，使得一些工作能力强、工作勤奋的新员工会因为自身总体工资可能会低于老员工基本工资的情况，导致对公司薪酬机制的公平性产生怀疑。
（二）变动薪酬模式评价
变动薪酬的提出，从绩效奖和业务奖两方面对销售人员的能力给予在物质上给予了充分的肯定，在一定程度上调动起了直销和中介两大销售部门人员的积极性，激励其主动提升自身的业务能力，拓展业务种类，有效增加了部分工作能力强、态度勤奋的销售人员人员的工资收入。但其针对中介销售部门提出的维护薪酬，却会在激励该部门销售人员积极工作的同时，让直销部门的人员产生不公平的心理，从而纷纷申请进入到中介销售部分，导致直销部门人才流失较为严重，不利于该部门工作的展开和发展。
（三）福利保障薪酬模式的评价
因为当前我国人保财险内蒙古分公司福利保障是由统一性与选择性两种福利类型组成，这种福利保障模式的存在，不仅会对人保财险公司有关人员福利保障机制的制定起到一定的管理和约束作用，还可以将员工个人利益同公司发展紧密联系起来，让员工在工作期间可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司经济利润。但同我国经济发达地区相比，内蒙古地区的经济还处于发展过程中，所以，统一利政策的提出，可能会在一定程度上削减公司整体盈利。
四、结束语
总而言之，作为我国朝阳产业之一，保险行业即使是在过去经济危C频频发生的时间内，也显现出了一种良好的发展势头。人保财险作为亚洲地区除人寿保险外最大的保险公司，其在该行业发展中的领军作用更是不可忽视。内蒙古人保财险公司作为该地区经济市场的“领头羊”其发展水平的高低和速度的快慢，会对该地区整体经济水平的提升起到极大的影响。而销售人员作为该行业中的重要组成，对当前本公司内销售人员的薪酬模式进行重新构建，并对其展开全面的评价分析，从而找出薪酬模式存在的优势与缺陷，以期可以为公司发展网罗到更多的优秀销售人才。
参考文献：
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