发布时间：2023-07-09 08:54:59
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的经营思路和策略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
经营思路决定经营的成败
随着迪信通、协亨等大型手机卖场的崛起，以其规模化、标准化优势迅速复制、扩张，并迅速完成了在一、二级城市的网点布局，手机通路发生了根本性的变化：手机连锁业不仅从传统的百货商场手中抢走了绝大部分手机市场份额，更挤压着传统手机流通渠道的生存和利润空间。
这些迅速增长的手机连锁商场资本实力雄厚，而且因其简化了分销渠道，在市场上直接面对终端消费者，拥有较大的利润空间，能够用足够低的零售价格吸引大多数消费者前往消费。但是对于厂商，如今的手机连锁却是牛气十足，各种合理的、不合理的、表面的、隐性的费用层出不穷，进场费、选位费、节庆费、店庆费、周末促销赞助费等，再加上固定的扣点返利。这些都导致厂商的经营成本如同芝麻开花，而且居高不下。同时随着手机产品成本及价格越来越透明，手机市场真正进入了微利时代，而传统分销渠道由于需要经过多次分流和截留，其零售价格已不具备明显优势。众多商不禁发出这样的感慨：现在的手机赚钱越来越少了。
因为他们还是抱着以前的经营思路不放，以传统的粗放式经营手段，市场运作和产品营销能力缺乏，自然缺乏竞争力，在手机这个行业中苦苦咬牙支撑，甚至淡出这个行业。但是，我们却发现有另一部分手机商却能够与厂家和手机连锁卖场相处融洽，在惨烈的市场竞争中如鱼得水，越做越大，越来越赚钱。他们是怎么做到的呢？综合分析这些手机商的成功与失败的案例，我们得出了这样一个结论：思路决定出路，经营思路决定着经营的成败。
顺势而为，寻找新的获利模式
手机连锁成为手机销售主流是不可扭转的趋势，我们不能改变环境，只能加快了解环境，顺应环境的变化而变化。我们手机商要转变经营思路，在顺应现今的市场形势中，寻找到新的获利模式。
随着中国手机消费市场的迅速膨胀，手机市场已成为销售行业内的一桶金，吸引了更多的厂家和商家进入该行业。怎样通过合理的操作精心挖掘这一桶金，不断发展壮大以不被这个行业所淘汰呢？这些商有必要考虑延展自身的功能，与厂家开展深入、密切的合作等问题。
笔者认为，构建 “营销共同体”是应对现今市场严峻形势的最佳措施。在这个“营销共同体”中，国产手机和商进行着深入的分工协作，充分发挥各自的优势和功能，形成“相互支持、共同发展、休戚与共、长期稳定”的战略合作伙伴关系，在激烈的市场竞争中取得先机，赢得利润，获得发展。
所以，商要在厂家的引导下调整自己的思路，认清现今手机流通渠道的新形势，转变过去长期形成的低投入就能获得高额回报的思维，因为已经由卖方市场变成了买方市场，暴利已转入微利。对市场精耕细作，在市场中寻找新的获利模式，赢取应有的利润是发展的必然路径。
中投入+高服务+中价格＝高产出+中利润
对国产手机的产品来说，就要提高产品的价值，实行中低端产品主要进入传统手机流通渠道销售，而中高端产品则主要在专业手机连锁进行销售。进入这些卖场终端，没有投入是不行的，我们都知道没有投入就没有回报的道理。如果我们只满足于现在的产出，而忽视持续的投入，那么可以预见，也许就在明天，这样的高产出就无法维持，甚至转为无产出。所以联创手机提出了这样一个论断：在现今竞争激烈的手机市场中，不同的投入决定着不同的产出和回报，高投入可以带来高回报，而低投入或者无投入则不可能产生回报。
与此同时，商要提高自己的服务职能，不能只停留在之前的产品中转站及简单的运输等功能上，而需要有大的提高。配送功能、客情关系的处理则是商增加和提高功能服务的两个重要方面：在与手机连锁以及大型超市的合作过程中，对方所要求的一个重要方面就是供货方要有完善及时的配送功能，该功能缺乏或者不全都会使卖场对我们的其它各项能力产生怀疑；而与卖场客情关系的维护和加强则可以更进一步与卖场处理好关系，在商场中取得更有利的位置、获得更多的支持、减少许多不必要的费用，从而在与竞争对手的角逐中赢得先机。
而促销员产品知识、促销技能、技巧和心情直接影响到产品的最终销售，是我们产品最终能不能被消费者所接受的关键。譬如说，我们已经投入了进场费用，进行了专柜制作与装修，摆上了样机，商场客情关系也处理得比较好了，而我们促销员的产品知识、促销技巧却不过关，也没有销售积极性，那么前面的所有投入都只能是血本无归。所以，对促销员队伍的服务是决胜终端最重要的因素。而这些服务分为三个方面：首先是对培训的投入，以提高和巩固他们的产品和品牌知识，提升销售技能和技巧；其次是薪酬待遇方面，制定合理的有吸引力的薪酬制度，并严格执行，真正做到按劳计酬，多劳多得，以提高促销员的销售动力和积极性；第三是激励的投入，包括物质激励和精神激励，而精神激励比物质激励更有效，平时多一些关心，不要吝啬夸奖，促销员自然能保持一种愉悦、健康的心情。
商合理地保证和提高上柜产品单品的价值，加上服务职能的提高，就可以实现单台产品的高价值和高额的销售数量，而两者之积就意味着我们在终端实现了高产出。高产出则为商获得稳定的利润奠定了坚实的基础。
中投入+高服务+中价格＝高产出+中利润。市场是厂商共同的市场，联创手机营销共同体应共同对市场的培育和发展努力，共同迎接市场的挑战，共同壮大规模和赢得利润。
“渔具行业的发展速度是惊人的。”在吴孟忠看来，二十年来，渔具日新月异的变化体现得最为明显，这也促进了钓鱼运动朝着高水平的方向发展。据吴孟忠介绍，目前市面上一共有一万多种各式的钓鱼用具。单是渔竿，质地就从最早的手工竹制发展到后来精巧脆细的玻璃竿，再到现在的炭素竿。相关配套设备也从普通的遮阳帽演变成如今整套的座椅和遮阳设备，而现在连专用的钓鱼服装、鞋帽都一应俱全了。
随着渔具品种的丰富，顾客们可选择的余地也跟着多起来了，商家间的竞争也注定愈演愈烈。目前在福州，稍具规模的专业渔具店有十余家，商店经营的渔具类型、款式丰富多样，各具特色。渔具市场也正式告别暴利时代，进入了微利时代。尽管形势如此，吴孟忠还是表现了十足的信心：“福州市场还有很多潜力可挖。目前大家的经营思路大抵相当，所以利润很低。而我的目标是在保证品种、质量的基础上，从旧式的经营思路里跳出来，找出自己独特的经营策略。”吴孟忠说目前国内的钓具市场正向国际接轨，就是要往品牌化方向发展。而自己的商店也要朝品牌化方向发展，“这是一个漫长的过程，但首先要做的就是提高产品的售后服务水平，包括维修等，要实行服务的一体化。”
为了实现这个目标，吴孟忠利用在全国各地举行钓鱼比赛的机会，向省外的专业人士请教，与各品牌商家交流想法，吸取别人的成功经验。回来后结合福州的实际情况，依托着自己的渔具店，成立了一家钓鱼俱乐部。俱乐部采用非会员制，不以赢利为目的，不收取任何会费。吴孟忠认真地说：“一开始就没有想过要利用这家俱乐部赚钱，只是希望有这样一个平台，能把一些技术好、人品也好、综合素质过硬的钓手聚到一起，相互切磋技术，交流经验。”因为他觉得钓鱼原本就是一项休闲运动，他更希望每个钓手都能在俱乐部的活动中真实地感受到一种愉快的心情，尤其是相互间一种健康友好的氛围。秉承着这样一份信念，吴孟忠的俱乐部现在已经有了十几名技艺精湛的钓手。渔具店已经成了他们聊钓的最佳场所。
[问题一]：青岛冉昊商贸有限公司总经理 王官立
厂家和商家应该是一个统一的利益团体，但在实际工作中有时又会存在利益的冲突，比如厂家支持力度，批发价格的制定上都存在此消彼长的矛盾，经销商面对这样的问题该怎么办，如何保证自己的利益呢？
[回答一]：東方盛行销顾问机构总经理 胡世明
厂家和经销商之间的博弈是个永恒的主题。商场如战场，强者更强、弱者愈弱的结局一般不会改变，但强者有强者的生存法则，弱者也有弱者的处事技巧。对于大型的经销商来说，这种问题虽然也存在，但由于自身的规模和网络优势，在与厂家的博弈中，得到的实惠肯定会远多于小经销商；对于中小型的经销商来说，要想在与厂家的合作中少受伤害，首先需要强化内功，要对自己的市场做到真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路要非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，一个能在厂家面前成为自己市场代言人的经销商，即使其经营规模不大，也会受到厂家的青睐，因为好的经营思路是做强做大的前提。另外一些大型经销商与厂家的沟通技巧、合作模式等也很值得广大中小型经销商借鉴，比如武汉南浦通过每月、甚至每周与所有合作厂家的“生意回顾会议”就很好的解决了与厂家的沟通问题，同时也体现了自己先进的经营思路。同时，在与厂家的合作中，所有程序都要按照规范化的程序来进行，除了必须要签订的《经销协议》及相关的补充条款外，在日常的运作中，所有政策和支持申请都要有厂家签字认可的书面存根，这些也都是规避损失的必须细节。
[问题二]：山西好之友商贸有限公司总经理 刘伟
经销商如何能与厂家派来的业务员搞好关系？在出现观点分歧的时候应该倾向于哪边？有没有什么解决此类问题的灵丹妙药？
[回答二]：中国经销商咨询首席专家 胡世明
从这个问题的内容来看，这位经销商朋友可能入市时间不长。在商业中，没有永远的朋友，只有永恒的利益，厂家和经销商之间永远的博弈关系也不会改变，只是程度和处理方式的不同而已。对于厂家的业务人员来说，其最终代表的是厂家的利益，以及在实现厂家利益目标的同时来获得自身的收益。为了实现这种目标，许多厂家一般都希望经销商能够在现有的基础上做的更好、销得更多、同时给予的市场投入也是越少越好，前两点在本质上与经销商的目标是一致的，而后者却与经销商的目标恰恰相反。因此对于经销商来说，首先要做到对自己的市场真正的深入了解，对自己的经营目标和经营思路非常明确，这是和厂家相处制胜的前提，只有让自己在厂家面前成为自己市场的专家和代言人，才能在与厂家人员的沟通中处于有利地位，这也可能是你客能拥有的“疗效最好的灵丹妙药”。至于平时与厂家业务在一起吃吃喝喝，甚至有的经销商不惜高成本行贿厂家业务的行为，都只是治标不治本的短期行为，不会有长久之效。当然，经销商对于厂家的正确市场操作方案，一定要在双方认可后深刻贯彻执行，因为在跟庄正确的前提下，只有庄家的成长，才有自身的成长。
[问题三]：杭州祥隆贸易 徐经涛
随着调味品种类在增加，渠道也在进行细分。特别是对于直接做餐饮渠道的经销商来说，面临各种各样的产品，如果要想把所有产品都备齐，一方面需要很大的资金，另一方面，仓储也是一个问题。在这方面，不知道贵刊有何建议，让我们能做到餐饮调味品供应的专业和规模化的统一？
[回答三]：東方盛行销顾问机构总经理 胡世明
产品线规划和管理是目前绝大部分经销商都存在的共性问题。在回答这个问题之前，我们首先必须要明确，任何一个行业的市场份额最终都会集中在较少的几个品牌之内。即使在高度细分的行业亦是如此，细分市场中的领导品牌肯定会引领这个这个细分市场的发展。因此我们建议这个问题通过如下三个方面来入手解决：首先选择在当地市场相对较成熟的产品为经销的首选，因为调味品行业目前在国内的营销手段还相对落后，全国性的品牌还较少或市场占有率仍相对较低，全国范围内大规模的行业洗牌行为还没有出现，因此虽站在全国市场的版图来看，许多中小品牌仍有较多的存活机会，但是对于一个具体的区域市场又有所不同，在任何一个区域市场可能都会有相对成熟的品牌；其次，市场细分是行业发展的趋势，这时就要找准进入的合适时机，在资金充裕、管理到位、网络健全的情况下，选择在行业成长期或成长后期再进入，是最佳的获利阶段，而不是看到任何一个细分市场的产品，就马上进入，这样不但会占用资金、付出培育成本，而且先驱往往都成了先烈，而最终收获成果的都不是先烈；再次，对于相对成熟的产品来说，除了规划内的产品组合，如走量产品、赢利产品外，对于其它的产品，就要做好财务和销售分析，及时的淘汰衰退期的老产品，减少资金和库存的积压，最终做到既赢利又能轻装上阵。专业和规模化的统一是相对的，做到我刚才讲到的几点，你的专业化基本已没有问题，规模化也会逐渐形成，但规模化并不是完全的垄断，只有所不为才能有所为。当然在规划产品组合时，现有的渠道和未来的渠道优势也是重点要参考的指标。
[问题四]：内蒙古赤峰市 贾增民
我公司目前的产品很多，自己的定位是做商超的“装备商”，也就是一个商超所需要的食品类主要产品基本上都可以在我公司一次性采购齐备。随着公司的发展，我也有想法向下游延伸，自建终端，我们当地现代渠道还不是很发达，我想了解一下经销商向零售商转型是否有可行性？在这个转型过程中应该注意些什么？
从《物种起源》看人类进化，细胞进化论认为，从单细胞生物到多细胞生物再到神经元细胞，细胞的裂变是进化的根本，区别于低等生物而言，人类之所以称之为高级生物，与其说因为人有“劳动”、“制作工具”的能力，倒不说“人类”能最终成为自然与社会的统领者，是因为人类有基于不同时间维、空间维的思考内动力，从而驱动科学技术上的革新，推动社会经济以及整个人类社会的发展。
“赢”在思维
由于思维最基本的活动是分析与综合，最关键的过程是对新输入信息与脑内储存知识经验所进行的一系列复杂的心智操作过程。所以，思维的结果价值将会受思考的维度“时间、空间、人文、自然、对象”的影响，而产生不同的效应。生命的起源与人类的发展尚且如此，企业的生存与发展更是由思维所决定。
下面我们来看一个通过创新经营思维成就经典品牌的案例：
万宝路（Marlboro）是一个香烟品牌，由世界第一大烟草公司菲利普?莫里斯（Philip Morris）制造，是世界上最畅销的香烟品牌之一。在万宝路创业的早期，万宝路的定位是女士烟，消费者绝大多数是女性。其广告口号是：像五月天气一样温和。可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数在不断攀升，但万宝路香烟的销路却始终平平。女士们抱怨香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红，很不雅观。于是，莫里斯公司把烟嘴换成红色。可是这一切都没有能够挽回万宝路女士香烟的命运。莫里斯公司终于在上世纪40年代初停止生产万宝路香烟。二战后，美国吸烟人数继续增多，万宝路把最新问世的过滤嘴香烟重新搬回女士香烟市场并推出3个系列：简装的一种，白色与红色过滤嘴的一种以及广告语为“与你的嘴唇和指尖相配”的一种。当时美国香烟消费量达3820亿支一年，平均每个消费者要抽2262支之多，然而万宝路的销路仍然不佳，吸烟者中很少有人抽万宝路，甚至知道这个牌子的人也极为有限。在一筹莫展中，1954年莫里斯公司找到了当时非常著名的营销策划人李奥?贝纳，交给了他这个课题：怎么才能让更多的女士购买消费万宝路香烟？在对香烟市场进行深入的分析和深思熟虑之后，李奥?贝纳完全突破了莫里斯公司限定的任务和资源，对万宝路进行了全新的“变性手术”，大胆向莫里斯公司提出：将万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象；包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。广告上的重大改变是：万宝路香烟广告不再以妇女为主要诉求对象，广告中一再强调万宝路香烟的男子汉气概，以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。
这是迄今为止最为成功和伟大的营销策划，同时更是一个创新思维的经典案例。整个案例仅仅使用了一个“对立思维的模式――女变男、柔情变奔放”就成就了一个伟大品牌。由于李奥?贝纳突破资源和任务的大胆策划，彻底改变了莫里斯公司的命运，在万宝路的品牌、营销、广告策略按照李奥?贝纳的策划思路改变后的第二年（1955年），万宝路香烟在美国香烟品牌中销量一跃排名为第十位，之后便扶摇直上。今天万宝路已经成为全球仅次于可口可乐第二大品牌，其品牌价值高达500亿美元。
在移动互联网颠覆传统行业经销模式的当下，在信息大爆炸、信息碎片化的今天，面对竞争激烈、人才难招、人员难找、成本太高、利润太低的企业经营现状，企业若还是固守传统经营思维，坚守标杆思想，陷入经营认知的误区，英雄末路的号角将迟早会为你吹起。
所以，经营之道，“赢”在思维。
创新的起点“突破经验主义”、“摆脱行业思维”
在移动互联网时代的今天，有太多的中小微企业想要在“互联网+”的风口浪尖舞出奇迹，翘盼“惊喜”，结果却因海风太大、船太小被拍在了沙滩上，惊喜变成了“惊吓”。结果不是乘风破浪，既得渔翁之利，而是折戟沉沙，后悔莫及。
究其原因，大多都是没有认识到移动互联网的本质，没有悟到移动互联网时代经营思维创新的关键点，思维意识也没有上升到互联网“道”和“场”的境界，而是仅仅停留在“术”和“器”的层面。其实，每一次的时代变迁与科技的变革，都是一种思想上的革新与突破。
“互联网+”不仅是工具、平台，更是思维，而企业要想乘此东风，就要把互联网当作一种内生的商业思维，转变企业经营思路。
经营思维想要达到创新，并不是一件简单的事。因为改变思想与思维是这个世界上最难的事，要不然成功的企业为什么会那么少？
在企业家实现创新经营思维的过程中经验主义往往成为了阻碍他们创新成功的那道“坎”。因为每个企业家都有在他们看来值得认同、赞许与借鉴的经验记忆以及自身所从事的行业规则、标准及惯性思维。这些天然屏障，让他们无法在经营思维创新中迈开脚步。
所以创新经营思维首先必须要“突破经验主义”、“摆脱行业思维”。只有跳出行业禁锢，摆脱经验误区才可能创新商业思维。
虽然思维模式的转变，对于处在新旧时代转换过程中的行业和企业管理者是极其痛苦的，但移动互联网经济时代的到来是我们别无选择的，唯有跳出行业禁锢，摆脱经验误区，创新经营思维。因为新时代的来临，生存状况与生存质量往往不取决于是否转变，而是取决于转变得有多快。
“倒向法则”稳中求胜
传统的企业经营思路是先找项目、概念开发、商业模式设计，然后招兵买马、建设团队，最后进行目标客户细分，做广告宣传、媒体公关、投入市场，这种做法在菲利普科特勒的营销学演变为特劳特的定位理论或杰瑞麦卡锡的4P理论的大规模生产、大规模销售以及大规模传播的工业经济时代和PC互联网陈列加推送引流的交易经济时代是行得通的“商业思维”。但是从移动互联网技术的产生到移动互联网工具的普及以及商业形态的变化，这种“商业思维”就变成了一条越走越险的单行线。
先建市场后立项，这是移动互联网时代创新经营思维的“倒向法则”。
先“做大鱼塘”、建立市场，运用“吸引力法则”，这样优秀的人才、优质的项目则会蜂拥而至。“倒向法则”特别适用于初创企业和小微企业的升级转型，因为试错成本低、经营风险小，成功的几率也会大幅提高。
企业经营理念是一种思想观念，是企业所特有的基本信念、价值标准和行为准则等的总和。它贯穿于企业的全部活动，指导企业的方向，影响企业全体成员的精神面貌，决定企业的素质和竞争能力。先进的企业经营理念被企业中的大部分人或全部人掌握了，每个人都能在其岗位上为共同目标发挥作用，可以形成合力从而对整个企业起到推动作用。
企业经营理念所包含的基本信念、价值标准和行为准则是作为群体心理定势及氛围存在于企业员工之中的，在这种氛围的影响下，员工会自觉地按企业的共同价值观念及行为准则去从事工作、学习和生活。企业经营理念是一种精神的力量，支配、决定企业中每个成员的行动方向，引导和推动整个组织朝着既定目标前进。企业经营理念也是一种道德的力量，促使其成员自觉地按某一共同准则调节和规范自身的行为，并转化为成员内在的品质，从而改变和提高成员的素质。企业经营理念还是一种心理的力量，这种力量能使企业员工在各种环境中能有效地控制和把握自己的心理状态，使企业成员在激烈的竞争及艰难困苦的环境中也能有旺盛的斗志、乐观的情绪、坚定的信念、顽强的意志，因而形成企业的心理优势。
企业经营理念通过共同的价值观和基本信念，使来自不同层级、不同地区的职员统一起来，从而把企业成员团结成一个有机整体，共同为企业目标的实现而努力奋斗。不仅如此，先进的经营理念还能创造良好的工作环境和组织氛围，能促进成员之间和谐的交流沟通，人和人之间有关心、有感情，从而使得企业全体成员对企业产生归属感和认同感，与企业同甘苦、共命运，增强了群体的凝聚力。在这种环境中工作，人们的心情是愉快的，斗志是昂扬的，工作是有前途的，感觉是美好的。
先进的经营理念可以使企业摆脱经营思路上的被动和无力感，促使其成员更加积极主动地做好工作。同时规定了应该怎样做和不应该怎样做，因而可以使员工勇于为实现企业目标而做出个人牺牲。
企业经营理念设计
企业为了实现预定的目标，需要制定一系列策略来引导和激励员工。企业经营理念设计就是企业在具体的历史环境及条件下将人们的事业心和成功欲转化成具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的共同奋斗目标而努力，因此优秀的企业经营理念实质就是一种企业内部动力机制。这一动力机制，使广大员工为企业崇高的目标而努力，使员工勇于为实现企业目标作出个人牺牲。如果设计了先进的企业经营理念，通过群体意识培育，使员工在潜移默化中接受这些企业理念，就可起到导向作用，可使企业员工与企业真正结成有机整体，就能形成向既定方向共同努力的巨大力量。
企业经营理念设计包括以下三个方面的内容：首先，应确定企业的宗旨及愿景目标。组织的存在，都是为了某种宗旨及愿景目标的追求，学校有其办学的宗旨，企业有其经营的目标。企业是经济实体，必须获取利润，但不能单纯把赢利作为企业的愿景目标或宗旨。许多企业经营实践证明，单纯把赢利作为最高追求，往往适得其反。国内外比较优秀的企业大都以为社会、顾客、员工服务等作为本企业的最高目标或宗旨。
其次，设计企业核心能力及企业竞争优势。企业核心能力和企业竞争优势的设计包括企业竞争战略、经营思路和经营方向的设计及增强员工活力、加强企业的整体协调性等等内容。它应解决怎样才能取得并维持核心能力与竞争优势的问题。企业的核心能力表现为不同企业在获取战略性资源过程中的“异质性”，这种“异质性”表现为企业在资源识别、资源转化、资源获取和提品过程中的独特的能力。企业拥有了这种独特的能力就可在同行业中拥有较强的竞争力。设计企业的竞争优势，就是要寻找并保持企业在特定业务中能向顾客提供超过对手的价值。
企业核心能力和企业竞争优势的设计首先应考虑企业竞争战略、经营思路和经营方向的设计。企业所处行业结构极大地影响着可供企业选择的竞争战略，因此，研究行业结构是战略制定的起点，确定企业定位是战略制定的前提，战略正确，经营思路和经营方向正确，企业就会取得理想的绩效。企业竞争战略设计由五个步骤组成：行业研究与对手研究、企业定位、战略设计与制定、市场绩效反馈、战略修改与完善。波导公司设计了“抢先一步，快速行动”的企业竞争战略，在与国外强大对手的激烈竞争中获得发展，坐上了“国产手机第一”的宝座。
在增强员工活力的设计中，需重点考虑员工活力来源并制定激励的政策。一般来说员工的活力源于对事业的追求，因此应设计使员工建立起事业心，使他们有目标，愿意为达到目标和完成目标做出贡献；在此基础上设计激励机制，对于完成目标的员工给予奖励，对于未能完成目标的员工给以惩罚。应鼓励员工的冒险精神，并由企业为其承担失败责任。尤其是各行业的领头企业，正在走前人未走过的路，遇到的问题无任何现成答案，应随时准备接受失败，应培养“失败者也是英雄”的观念。
确立企业优势中的一个关键内容是增强企业整体协调性的设计，企业若缺乏整体协调性，就无法形成整体优势。企业整体协调性的设计则应能够发现企业内部存在的或隐或明的不协调之处，经过系统协调后应能增加市场绩效。如果企业内部有内耗，各部门得不到良好配合，自然会降低市场绩效。例如企业的某一先进技术如果生产部门不愿采用，或采用后销售部门不努力进行产品推销，那么这一先进技术的市场价值就无法体现；再如企业的部门人员组合如果缺乏整体协调性，就不会形成好的团队等等。因此企业整体协调性设计首先应发现不协调之处，对于这些不协调现象拿出解决方案，从组织系统整体性角度加以整体整合协调。
第三，设计企业的核心价值观和企业行为规范及规章制度。所谓价值观就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。企业经营理念中的核心价值观是指企业中人们共同的价值观。建立于企业的核心价值观之上的企业行为规范和规章制度规定了企业成员在工作中所应当遵循的行为准则，其设计应包括以下三个方面：
工作制度设计。包括企业领导工作制度、技术工作制度及管理制度。其中有计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度、物资供应管理制度、产品销售管理制度、经济核算及财务管理制度、生活福利管理制度、劳资人事管理制度、奖惩制度等，这些制度构成了企业员工工作中应遵守的主要制度。
岗位责任制度设计。这是指企业内部各层级机构、各类人员工作的权限及责任制度的设计，其目的是使每个员工、每个部门都有明确的分工和职责，使整个企业能够分工协作，井然有序地、高效率地工作。主要包括领导干部责任制、各职能机构及职能人员责任制，以及员工岗位责任制等。
其他制度设计。这主要是指企业的非程序化制度，如员工民主评议干部制度、干部竟聘上岗制度、员工与干部对话制度等，还包括企业特有的典礼如仪式、特色活动等。
企业经营理念结构设计及程序化步骤
企业经营理念的设计应考虑到经营理念不同结构层次，在设计时可将企业经营理念的结构设计分为三个层次：外现层、中心层和核心层。外现层是企业经营理念的表层部分，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风等，主要包括企业标志、标识和产品的外观设计等内容。如厂名、厂貌、厂服、商标、标语等，充当着企业理念的载体；而产品的外形、式样、品质、包装、维修服务、售后服务等，是企业理念的具体反映。企业设计出具有自己独特风格的产品时，就能吸引顾客。
企业经营理念的中心层是制度层，它规定了企业的行为准则，主要是指对企业员工和企业行为产生规范性、约束性影响的规章制度。包括了企业成员在工作中所应当遵循的行为准则，这些行为准则是以生产标准、质量标准、管理标准、工作标准等形式表现的企业规章制度。
企业理念的核心层是企业的价值标准、基本信念和职业道德及精神风貌，它是指导企业理念的表层和中心层方向的指南，是企业理念的核心和灵魂。企业理念的核心层设计包括以下三个方面：
企业经营哲学设计。它是企业领导者为实现企业目标在整个生产经营管理活动中的基本信念，是企业领导者对企业生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考，只有以正确的企业经营哲学为基础，企业内的资金、人员、设备等才能真正发挥效力。有了正确的企业经营哲学，处理企业生产经营管理中发生的一切问题才会有一个基本依据。企业经营哲学的形成首先是由企业所处的社会经济制度及周围环境等客观因素所决定的，同时也受企业领导者人文修养、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风及性格等主观因素的影响。企业经营哲学是在长期企业活动中自觉形成的，并为全体员工所认可和接受，具有相对的稳定性。
企业精神设计。它是企业有意识地在员工群体中提倡、培养的优秀价值观和良好精神风貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果，如北京WEDO软件公司的企业精神是：WEDO好比一只雄狮，敢于向一切困难挑战！
企业价值观、道德观与信誉观念设计。企业价值观是指企业中人们共同的价值观。共同的价值观为组织全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是企业取得成功的必要条件。因此，优秀的企业十分注意企业价值观的设计。企业道德是指企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的准则和规范。道德与制度都是行为准则和规范，但制度是强制性的行为准则和规范，而道德是非强制性的行为准则和规范。
企业经营理念的外现层、中心层及核心层这三者是密切相关的。外现层是企业理念的外在表现，是中心层和核心层的物质载体。中心层则制约和规范着外现层及核心层的建设，没有严格的规章制度，企业理念建设也就无从谈起。核心层是形成外现层及中心层的思想基础，也是企业理念的核心和灵魂。
企业经营理念设计的程序化步骤可分为五个步骤：
首先寻找若干企业核心管理人员及核心员工，组成核心小组。小组成员应该对企业的业务熟悉，对企业暗含的价值观有深刻的理解和认同，应在同事中有信誉、有能力，有广泛代表性。
进行企业情况调研，弄清影响企业发展的外部因素和内部因素，为企业准确定位提供信息。
核心员工小组开会，请每个人发言，对企业经营理念进行反思，列出他们认为重要和合适的经营理念，把大家的意见集中，将重要的企业理念如企业经营哲学、企业愿景目标、企业战略、企业精神等排序进行选择。
提出企业经营哲学、企业愿景目标、企业战略、企业精神等企业经营理念设计的初步内容，并经企业员工广泛讨论。由若干文字功底较好的秀才组成写作班子，创作通俗的、准确的企业经营理念表述。应充分利用群体智慧并可考虑借用外脑。
在全企业范围内充分讨论，由大家发表意见，意见归纳后经领导层审议定稿作为正式的企业经营理念。企业经营理念确定后还应接受实践的考验，并不断修改完善。
企业经营理念的设计过程应作为企业统一思想的过程，通过提出梳理企业经营理念的任务，在企业内部开展大讨论，逐步统一思想、统一意志，获得形成合力的效果，使经营理念深入人心，成为员工共同信仰和追随的理念。
企业经营理念应符合企业的实际情况，经过独立思考完成，不能简单地照搬、照抄别家企业的经验。应通过信息反馈，以实践为检验真理的唯一标准，反复修改、不断完善。先进的经营理念应能使员工与企业真正结为一个有机整体，应能形成强大的凝聚力，应能激励员工的积极性与创造性，应能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，应能推动社会理念的提高与发展，我国企业应重视建设先进经营理念，并形成先进经营理念思想库。而落后的经营理念则会造成企业观念和体制的僵化，不能适应复杂多变的市场环境；带来人心涣散的后果，削弱企业凝聚力与竞争力，甚至导致错误的企业行为。因此，我们应积极推广先进的企业经营理念，摈弃落后的企业经营理念，使我国众多企业实现先进企业经营理念的导向。
参考资料：
1.芮明杰，“21世纪的选择：新经济、新企业与新管理”，《学术月刊》，2004,2
2.中国企业家协会课题组，“21世纪的中国企业管理难题与建议”，《新华文摘》，2004,10
3.张楠，“简述企业家战略思考的七个核心概念”，管理科学，2003,4
发展中国真正意义上的快餐行业，利用合理有效的管理和投资，建立一定大型快餐连锁公司。
二、市场分析
社会生活节奏加快，使快餐业的存在和发展成为不容置疑的问题。虽然中国的快餐业发展十分迅速，但洋快餐充斥使大部他市场都不得与中式快餐无缘。如何去占领那部分市场，是我们需要解决的问题。
调查表明，当人均收入达到XX美元时，传统的家务劳动将转向社会。由此快餐业务的发展将进入急剧扩张的时刻，所以中国快餐市场将随着我国经济发展而进入高速发展的阶段。
目前，市面上浒的西式快餐其实并不适合国人对快餐的消费观念和传统饮食需求的观念。拿西式快餐最普通的汉堡包来说，除了新奇，基本上是没有什么美味可言。而且，快餐在美国的发展向来是以价格低廉而著称的，是大众日常消费的对象。但在中国的市场上，西式快餐的价格，还远非大众化所能接受的程度，这也决定了不可能性让工薪阶层经常去尝试那份新奇快餐。
但考察现行中式快，小、脏、乱、差的状况仍然很严重，现行中式快餐的众多弱点，给我们建中式快餐连锁店提供了绝好的市场机会。只要我们能抓住这些市场机会，改善中式快餐经营上的诸多缺陷，并发展我们的自己的特色那么我们进入中式快餐市场占据较大市场份额的创业计划，是极有可能成功的。
三、实施方案
1.快餐服务业的模型。
以顾客为中心，以顾客满意为目的，通过使顾客满意，最终达到公司经营理念的推广。
2.目标市场的定位。
大众能接受的中式快餐业。顾客群：上班族+儿童+休闲族+其他。
3.市场策略。
产生工业化、产品标准化、管理科学化、经营连锁化。
(1)虚拟公司的名称，员工的服装，经营的理念，内部管理和总公司保持统一，但它们没有过多的装饰，也没有营业餐厅，它们更像是一个快餐集装配中心。它们接收公司的配送中心运来的相关制成品，只要单间加工，就可以成型了。虚拟公司的快餐产品订是提供给上班族在工作单位午餐之用。它们的前台接待服务也是虚拟的，靠的是电话定购体系和快速运送体系，我们将建立送餐专线电话运送业务由统一的公司小巴和服务人员负责运送。
(2)流动快餐公司---早餐策略
针对早餐人口流动性大，时间紧迫的特点，我们将由模式统一的公司小巴和服务人员流动至各主要需求网点向顾客提供方便、营养的早套餐。
因学生人数众多，还可推出学生营养快餐，既注重经济效益，又兼顾了社会效应。
(3)快餐公司形象策略
在位于商业区、旅游景点区的快餐厅充分显示本公司的大人形象清洁、卫生、实惠、温馨。请专业公司为我们制定一套广告计划，从公司的特点出发，力求共性中个性。
四、投资计划
由点做起，辐而为面。立足于一个地区特点的消费群，初期发展就应试形成一定的规模经营，选择好几个经营网点地址后，同时闪亮全登场。以后再根据发展，辐射全国经营。
发展初期，大力发展西快餐尚未涉足的虚拟快餐公司和流动快餐公司服务，待公司实力有了一定的积累，并有了稳定的顾客消费群体，再大力发展公司全面的服务策略。我们要根据人口流动密度居民收入水平，实际消费等因素，在商业区、购物区、旅游区和住宅区筹地大力发展前厅就餐的快餐经营模式。
药店店长经营门店其最终目标是持续并稳定地提升门店的经营业绩，经营业绩的指标主要包括销售额和利润如何提升？畅销产品、品牌产品与高毛利产品等品类如何合理科学的进行调控，经营成本的有效控制等等。同时药店的管理尤其是对员工的管理能力要求也非常重要。药店店长在实际工作别需要注意的事项简单总结如下：
一、 执行力和应变力：
连锁药店的执行力是连锁药店管理能力的重要体现，连锁药店各门店执行力统一而有效是连锁资源重要组成部分，连锁药店与单体药店或加盟药店的本质区别就在于其统一的管理所带来执行力的一致性而体现出连锁药店整体的规模化资源的整合。所谓连锁药店的统一性，主要表现在其“七个统一”的完美整合，“七个统一”是指统一的VI、CI标示系统、统一的采购系统、统一的配送系统、统一的价格策略、统一的核算体系、统一的营销策略和统一的经营管理体系。连锁药店的资源规模化表现就在于其经营管理和执行能力的统一。连锁药店各门店的执行力越好，门店规模和数量越多，其整体的资源性就越大。资源越大其与上游供应厂商争取更大的利益和在药品零售行业中的竞争能力就越强。作为药店的店长，执行总公司所要求的工作内容和方向是其工作的首要保障。但药店店长除了具备完美的执行力外，还应该具备有应变力，应变力是指店长能够根据自身药店经营模式、所处商圈竞争状况、尤其是其核心商圈中其他竞争药店的各项营销模式和手段，能够快速敏捷有效地积极应对的应变能力。在与总公司经营思路和目标一致的前提下，根据商圈竞争现状作出正确的应变，是考核药店店长综合能力和素质的重要体现。药店店长需要强有力的执行能力，更需要其有随市场现状变化的应变能力。这是药店店长的基本素质和能力要求。
二、 店员管理、培训和绩效考核：
药店店长的重要性不仅仅他是我们连锁药店销售一线的指挥官，还是连锁药店基层营销团队的管理者和指导者，俗话说得好：兵强强一个，将强强一窝，强将手下才能无弱兵。药店店长如何管理和带领好门店的员工，培养和训练好药店店员是其管理水平的重要体现。药店门店的业绩不是靠某一个优秀的店长或店员就能够完成的，他必然是靠门店所有人员的共同努力地结果。因此，药店店长身上肩负着更多的团队建设的重任。如何管理好门店的员工？如何培养好门店的员工？如何激励门店员工的工作积极性？如何传承公司优良的文化氛围？是药店店长管理工作的核心内容。药店门店管理靠什么？靠制度，只有在科学的制度下公平、合理对待每一位员工，并深入了解各员工的思想动态，积极主动和员工进行交谈和培训、鼓舞士气，才能有序管理好门店。门店有那些制度？都可靠的执行了吗？还是挂在墙上的几张纸而已？请记住，制度是节省时间的最好办法。店长有情，管理无情，制度绝情！！管理的时候记住一定要公平，让所有的员工看到公平。同时药店店长还要充分发挥其领导师长的教育能力，及时能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。还有，药店店长还要善于运用基础数据的分析和科学计算能力，掌握和学会分析报表、经营数据，从而知道自己店面成绩的好坏，并进行正确的奖惩机制，只有科学合理的绩效考核体系才能充分发挥员工的工作激情，提升药店员工团队组织能力和凝聚力，门店销售业绩才会可能达成目标。药店店长具备和拥有掌握员工的能力和在数据分析基础上深入了解实际情况并做出良好的判断能力，才能在管理方面能够面对问题做出正确的判断，并能迅速解决，有独当一面的感觉。
当然，作为药品这一特殊商品的零售行业，药店店长还必须具备药品等健康产品的专业知识能力，并不断学习的自我训练能力。这样才可能在专业技术指导方面，做出正确的判断和全面提升药店营销团队的整体经营专业知识水平。
三、 门店促销工作有效开展
药店之间的竞争本质上是顾客之间的竞争，促销、降价、会员制管理等只是营销的手段而已，作为药店的一店之长，门店针对消费者的促销工作，实际上已经成为了药店店长经营手段中最常见的工作内容。门店促销工作涉及消费者购药行为研究，促销模式与形式的策划工作，活动有序开展等系列工作。促销工作不能流于形式，商圈中其他药店的促销信息和模式研究，优缺点，如何应对都是我们店长应该涉及和思考的问题。当然每个连锁的系列促销活动一般都是总公司策划好的，由各门店执行。看似与店长的策划能力关系不大，只是组织能力的体现。其实不然，每一项促销活动的开展，药店店长都需要充分领会和理解公司的意图，我们促销活动的目的和目标是什么，为什么要按照这种形式来搞？只有把每次促销活动的精髓了解清楚了，店长才能够在总公司促销目标下根据药店实际情况和自身商圈的特点进行灵活有效地变化，以到达最佳的促销效果。以买赠活动为例，每个药店日常的客单价不同，买赠的起点就应该有所不同，买赠的目的是为了提升客单价，当然就要围绕提升客单价做文章。简单机械地执行公司的促销手段，不结合自身的状况，不可能达到我们的目标。门店促销活动的开展需要门店店长具备更多的综合策划和组织能力。
·认清自己的经营思路
许多的中小企业没有明确的经营思路，长期规划和目标不清晰，选择经销商的时候，没有根据自己的企业的营销思路和产品定位来选择经销商。盲目选择之后，才发现经销商的渠道和自己的产品不相符合。例如，无锡的金兰和统一的龟甲万的产品定位、价格、目标消费群都是属于高端的，他们的经营思路就是餐饮和大卖场的直销，这样的定位和营销思路就使得他们的目前主要的经销商不会是主要做二、三级市场批市、小卖部的，而是能直接到达终端的经销商。相反的，许多的定位在大众的中低档品牌，他们的包装、价格、产品的定位更适合于做二批、三批和零售小卖部的经销商。
·认清自己的资金实力
认清资金实力，许多的厂家要求自己的渠道一定要“丰富多彩”，各种渠道都要有，渠道能兼容厂家的各种产品。但是每个渠道都是要投入的，需要各种费用，例如：启动成本，渠道的促销，广告费用等等。与其伤其五指，不如断其一指。笔者认为，由于中小型调味品的实力和产品特征，笔者在此建议厂家到新的市场进行开拓的时候，要采取“集中战略”：或是“农村包围城市”，或是采取“进入大卖场或是餐饮，建立中心辐射效应”。
·认清自己的管理水平
人类自身有个特点：对于将来发生的事情，总是向好的方向去预计。这是好事情，推动人类的发展，符合人类的需要。但是对自身的认识，不能预计的过高。许多厂家对自己的管理能力都是偏高的。
第一、 对自己销售人员管理认识：
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还是要执行大区经销商制？为什么厂家不一步到位，振臂一挥年薪百万找销售总监……招上三五千人全面铺开，乃至设置办事处、开办分公司？为什么还是要隔着层层经销商来做市场？
发工资的钱，大多数的厂家还是能拿得出的。问题是能否找到这么多的销售精英？
即使能找到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍？盲目扩张而失败的例子太多了，销售队伍中素质不高的人导致厂家损失惨重的例子也是比比皆是。
第二、 对经销商的管理认识：
有没有系统的经销商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，对各种可能出现的渠道冲突能否有效地进行控制，如何提高进销商的忠诚度，实现厂商双赢。
·认清自己的市场行销能力
这实际上是要求厂家能清晰的界定好厂家和经销商各自在渠道中的角色定位的问题。厂家只有清楚自己做市场推广工作的能力，才能更好的明确双方的责任和权利。
笔者发现，许多的厂商之间相互的抱怨，我说这件事应该是你做，你说这件事实际上是应该我做。这种相互抱怨的原因在哪？就是在于双方的权责没有明确，很多的事情模糊不清，不知道到底是应该谁做？
因此厂家一定要首先知道自己能做什么，做得了什么，什么做不了。在明白这个的基础上，做得了的，厂家来做，做不了的，由经销商做或是大家一起做。 二、 做好准备工作
1、 做好心理准备
对于提调味品企业来讲，特别是中小型调味品企业市场地位是较低的，尤其是在和经销商谈判的时候。经销商的要求往往是：降价、赊销、铺货、广告费用…….等等。这里要提醒厂家们一定要有打一场艰苦战役的心理准备。要坚持自己的原则，如果事先制定好要专攻餐饮渠道，就不能因为经销商难找，就轻易的变换渠道建设思路。要在开始的艰苦日子里坚持下去。
2、 市场调研
大部分的调味品在过去的很长的时间里，都只在当地进行生产和销售，即使现在很多企业迫于市场的压力开始做外地市场，但是对于当地的市场也不是很了解。往往是为了找经销商而招经销商，笔者建议，在找经销商的时候，应该先派人员到当地市场进行一次调查，基本上我们对该地市场情况掌握越充分就越能占有主动权，找到真正适合的经销商。
3、 明确产品结构
在了解当地市场的基础上，首先要明确将要进入当地市场的产品结构，这点实际上是很重要的，许多的厂家总是喜欢在进入新市场的时候推出自己全部的产品，没有很好的考虑市场的情况。国际大公司进入中国市场的时候也不是一步到位的，他们也是选择适合的产品首先进入。因此要正确看待和已有同类产品之间的优劣势，强化对进入机会、可能出现的困难的分析。这样做，一方面企业可以更加准确地界定自己的经销商类型；另一方面，在和经销商接触时，可以较为顺利地取得谈判的成功。
4、 确认推广策略
在明确定位的基础上，制定出相应的目标市场推广策略，渠道推广策略要很好的配合终端推广策略和消费者推广策略，推广策略相互支撑，共同发力，到达整合的效果。这些市场推广策略的出台，有助于界定经销商，对最终的选择有指导意义。
5、 市场期望目标
这点对于大多数的企业来讲是没有问题的。绝大多数的企业都是目标导向型的。但是对于中小型调味品企业来讲，我们的建议是不要好高骛远。适当的市场目标对于选择适当的经销商有帮助。 三、 经销商选择原则
1、 安全第一原则
企业的资金安全是第一位的。我们都知道一定要选择信誉度很高的的经销商。但是中国应该说是还没有建立起“商业信用”，而且靠企业自己去对经销商的信誉进行评估，往往即使是在政府等部门的帮助下，厂家由于成本和信息不对称的原因，也根本无法很好地进行评估工作。因此厂家关键是要制定一系列的管理政策来减少风险。一开始就应该坚持财务安全这个原则，否则一定会在合作过程中出现不信任的局面，企业可能要投入很大的精力关注客户的信用状况，只有一小部分的精力投入业务，损害正常的业务关系。与其大家相互的猜忌，不如事前杜绝这些隐患，把主要的精力放在业务上。
2、 坚决深入原则
常听人说：“我的销售网络覆盖面很广，从长白山到北海都有我的货。”话语之间流露着自豪。
网络覆盖面广肯定是好事，但是单纯的追求覆盖面，不讲究其渠道的渗透力，没有真正的深入下去的话，往往是有很多的疏落点和薄弱的环节，造成虚假的庞大，一旦竞争者集中优势攻击一点的时候，由于没有平时的精耕细作，失去了抵抗的能力。而且投入产出比失调，没有把每个店真正的潜力挖掘出来，这也是许多的企业发展到一定的规模，但是销量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的扎到终端，把市场真正的做透、做深。现在提倡的提高单店销售额也就是同样的道理。
3、 要大不要小原则
现在的许多所谓的营销专家提倡不要选择大的经销商，说是商家越大，企业对渠道的掌控权就越低、他们提的要求就越高，而且他们三心二意。他们说是要去找那些中等偏小的经销商，甚至是什么“不大不小用这正好的经销商”。他们认为，我们去找那些实力小的经销商，给他们支持、培训、辅导，让他们和企业在当地一起成长，他们就能对企业衷心了。
笔者不能苟同这个观点。第一、什么样叫“合适的经销商”？怎么界定？第二、企业不是慈善机构，没有培养他们的义务；第三、中小企业也没有资金成本和时间成本去等待经销商的成长；第四、有奶就是娘，是每个经济人的做事原则，当有更高的利润出现时，不要指望经销商能对你保持忠诚。
笔者强烈建议选择实力强的经销商，第一、财务安全系数高；第二、成本低，铺货广，上市速度快；第三、推广力度强。
4、 经销商数量宜多不宜少原则
我们知道：经销商数目一旦过多的话，会带来很多的麻烦：“僧多饭少”，引起“同室操戈”；渠道政策难以统一；花费大量人力、物力追讨应收账款；经销商管理成本上升；由于经销商数目众多，厂家市场行为难以统一…….
首先，上述的种种现象，不是因为经销商的数目过多引起的，渠道冲突的根结是厂家的渠道管理不力和渠道建设重叠产生的。
而现在的实际情况是——经销商数目和业绩成正比，这种现象正是目前经销商变革时期的特质所造成的。大部分的调味品经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内才能很好地完成自己的工作。大经销商的策略至少在最近几年是很难行得通的。因此，从把市场做精做透和全面做市场的两个角度来看，经销商的数量宜多不宜少。
5、 黑厚学原则
“利益”是渠道合作的基本的前提，没有利益的事情，就算是上帝也不能帮你去管理好经销商。不要说些什么“厂商双赢”的东西，大家都知道这是骗小孩的东西。
经销商是一块敲门砖、对手，而且终究只是一块跳板。上面的三个角色定位可以说是经销商和厂家合作的全部的过程。经销商有他们自己的利益和想法，而且其中的大部分是和厂家利益相违背的，可以说在和经销商的合作中，更多的是黑厚学的斗智斗勇。
6、 适度让利原则
我在上面说了我们的中小型调味品企业在选择经销商的时候，往往心里处于一种弱势，认为“如果不给经销商一些好处，他们就不会积极的推销我的产品，只要政策优惠，一切就都能搞定！”。
对经销商实行一定的让利是应该的，但是认为给其政策越多越好则是极端错误的想法，若是果真如此实行，等待企业的只能是尴尬的局面：一方面，利让得多的话，到了一部分的经销商那里，没有成为他们推销的动力，反而成为了要挟厂家的资本，例如，给了100万的广告费用，经销商说再追加30万，市场就一定能启动了，现在不填钱的话，以前的100万打水漂了，好，厂家加了。完了之后还要你加20万，不然的话，前面的130万都打水漂了，这个时候你是加还是不加？另一方面经销商经销某一种产品，除了考虑收益外，他还要考虑市场的风险和运作难易程度。实际上，经销商更加看重的是厂家的营销能力。
7、 “熊瞎子掰玉米——见一个爱一个”原则
不要指望经销商对我们有长期的忠诚，对他们我们也要是不断的淘汰，不断的调整。这个世界，不变的东西只有一个东西——变。随着对当地市场的认识的不断加深、对市场掌控的不断加强、竞争结构的不断调整和对经销商能力的认识不断清晰，厂家也要根据市场的变化，不断的对渠道模式进行调整，对渠道组织不断的完善。对不适合的经销商，我们要坚决的取缔。对好的经销商要不断得争取。 四、 经销商选择需要考察的方面
1、 经销商的经营模式
考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。
2、 经销商的营销理念
考察经销商的厂家的营销思路能否理解、接受、配合。对厂家制定的市场推广策略能否积极的配合，经销商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰。对自己在渠道中应该起到负责是否明确。是过去的“坐商”还是积极的进行渠道建设、不断的通路精耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“走商”。
3、 资信能力
考察经销商的资金实力状况和回款情况，我想这是每个厂家对经销考察的重点。在这里就不多讲了。
4、 资金管理能力
就像笔者上面说的经销商的资信度是每个人都会盯着看得。这里需要强调的是——经销商的资金管理能力：有无财务制度、有无会计、出纳；有无现金账、有无销售周/月报表；有无盈利分析；是否执行收支两条线等等。资金管理能力应该说是保证经销商资信度的一个保证，笔者就曾经遇到过一位经销商，他为人很讲“义气”——平时对厂家的货款决不拖欠，但是有一次因为他的财务人员（还是他的一个亲戚）骗了他一大笔钱（作假账），使得他一夜间欠了厂家一大笔款子。最后他没能东山再起，他的欠款也成了死账。
应该说，资金管理不力是绝大数经销商的“原罪”——从夫妻店做起、认人唯亲、自身知识缺陷。
5、 市场铺货能力
为什么要提高铺货率？现在的厂家都在要求，经销商一定要提高铺货率，特别是在新产品上市的时候更是这样的。但是到底是为什么？
我想从三个方面说说看：
（1）、 首先，强调铺货率的产品一定是大中的消费品。大众消费品，首先就是要求一定要都让绝大部分的大众所看到，让绝大多数的消费者能买到。既然这样，当然的要求铺货率要高了。
（2）、 在目前的中国，受经济、文化、商业机制导入时限因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌的忠诚度不高，容易受到炒作现象的影响——市场上流行什么（实际上是厂家流行卖什么）我就买什么！产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉冲击力的铺货率——创造流行气氛；二是要维持这种铺货率，维持流行趋势。
（3）、 从现在的“整合行销”的观念来看，真正的高手不是会出牌，而是会组合出牌，真正的行销高手是能把企业各种资源系统重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。强调铺货率也是这样的，只有在铺货率达到一定的高度的时候，我们的——广告行销、渠道促销、消费者促销、终端陈列等等行销首都才能得到较好的效果，一般来讲，铺货率达到70%的时候，做全国的广告才能起到效果。
6、 深度分销能力
世界行业巨头——宝洁公司的经销商选择里面有这样的一个观点：“世界上最好的产品，即使有最好的广告宣传，除非消费者能够在销售点买到他们，否则，就不能销售出去。”这实际上是对渠道深度分销的最佳的说明、是建立分销渠道的基本目标，也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商，建立分销渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买，随意消费。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级分销商)。是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。
7、 终端管理能力
终端是整个渠道的出水口。出路被堵死，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加。只有终端管理上去了，出水口通畅了，整个渠道才能活起来。对于经销商来讲，我们主要是考察例如下面的一些方面，和终端的客情关系，终端的店员培训，终端生动化陈列，售点广告，促进终端主推厂家产品，清点库存、促成其订货。以前调味品企业对于终端的一些工作不是很重视，但是从现在来看，终端工作是对于调味品这种快速消费品而言十分重要的环节。对于中小型企业来说，当自己还不能对终端工作亲历亲为的时候，经销商的终端管理能力就成了产品成功推广的关键。
8、 促销配合能力
在渠道的实际操作中，厂家经常会遇到制定的许多政策无法很好的贯彻下去，或是厂家的促销政策无法到达消费者层面。这就需要厂家在选择经销商的时候，考察其对厂家的经营思路的认同程度和对厂家各种活动的配合能力。
9、 仓储和配送能力
我想每个厂家都知道断货意味着什么，特别是调味品这种快速消费品，适当的库存是十分必要的，这就需要经销商有一定的仓储能力。有了仓储能力还要强调配送能力，对于调味品来说，特别是在二、三级城市许多的售点布局分散，对于厂家来讲，一方面为了掌控终端，需要进行配送，另一方面成本上不可能实现，这个时候经销商的配送能力也是厂家选择标准主要指标之一。
10、 信息反馈能力
在建设渠道时主要考虑“五种流”：资金流、物流、所有权流、促销流和信息流。现在的市场变化万千，竞争对手的情况、终端库存情况、消费者情况等等每一项都是厂家必须时时刻刻关注的，这些分散在市场上的每个细小的情况都需要经销商能及时地回馈到厂家面前。
11、 对其业务员管理能力
什么东西说到底都是人的问题，经销商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员培训是否纳入公司的整体运作当中，可以说经销商业务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况。我们以前看到的许多经销商的业务人员大部分是经销商的亲戚朋友，对业务人员之考核销量指标，不监控其销售过程，导致很多的应收账款收不上来、经常性的跳槽。 五、 如何考察经销商的实际情况
设定好考察标准后，就是要了解经销商的实际情况了，准确地了解经销商的情况也是一个十分关键的缓解。
1、 直接登门拜访，开诚布公的进行商洽，获得其提供的信息。
2、 其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解他们的情况。
3、 到当地市场进行考察，评估其渠道结构，布点情况，和厂家合作情况。
4、 业内人士介绍，找当地的同行或是相关行业进行咨询。
5、 终端拜访，直接到市场终端，进行访谈。
6、 消费者口碑，从最终消费者来，考察经销商的经营思路和执行能力。
7、 政府部门调查。从工商、税务、银行等等方面来进行了解其资金、信誉等等情况。
8、 亲朋好友介绍。自己人当然是可靠的，但是往往外行人不一定能说到点子上。
9、 当地的传媒杂志，也是考察经销商实力和情况的方法之一。
