发布时间：2022-06-27 01:32:56
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的战略管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
环保产业领域不断扩大。目前，环保设备（产品）的种类几乎覆盖了污染防治的各个领域，产品品种达到了3000多种。城市污水处理设备、高效布袋除尘设备、高精密度在线环境监测仪器（仪表）、一些性能优良的特殊环保材料等，近几年得到较快发展；各种废弃资源的利用途径得到拓宽，产品品种不断增多；环境服务领域由过去以技术和咨询服务为主发展到工程总承包、专业化环保设施运营服务和投融资风险评估等领域，一批按市场经济规律运作的专业化的环保设施运营企业已经出现。
环保产业技术水平不断提高。近几年环保新技术、新工艺、新产品层出不穷，各种技术和产品基本覆盖了污染治理和生态?；さ母鞲隽煊?，在环保设备（产品）中，达到国际20世纪80年代水平的占20%，少数产品具有国际先进水平。在大型城市污水处理、垃圾焚烧发电方面，我国已具备自行设计、制造关键设备及成套设备的能力；基本具备了自行设计大型火电场烟气脱硫的能力；工业一般废水的治理技术、工业消烟除尘技术和工业废渣的综合利用技术等已达到当代国际先进水平。
环保产业的发展为环境保护提供了技术支撑和物质基础。2000年，全国工业主要污染物排放量比1995年减少了10～15%，污染物排放总量得到了有效控制。工业污染源于2000年年底基本实现了达标排放。
“九五”时期全国环境污染恶化的趋势得到了基本控制，部分城市和地区环境质量有所改善，“九五”确定的环境?；つ勘昊臼迪?。以上成绩的取得与环保产业的发展是密不可分的。
以上分析说明，目前我国环保产业已经具备了加入WTO的基础条件。加入WTO无疑将对我国环保产业的发展产生重大而深远的影响。
环保产业面临的发展机遇和空间
加入WTO对我国环保产业的发展有十分重要的意义。它为环保产业提供了新的发展机遇和空间。
推动产业结构和产品结构的调整。中国加入WTO后，由于减少了国际资本进入障碍，国外环保企业将凭借资金、管理、技术、人才等优势，按照市场经济规则和方法对我国环保产业进行合资、独资以及兼并或重组，“逼迫”我国环保产业提高竞争力，这将推动产业结构和产品结构的调整，有利于制止环保产业的盲目发展和重复建设。
促进环保产业市场的法制建设。加入WTO要求进一步建立和完善与市场经济发展相适应的法制体系，修订与国际惯例相冲突的政策法规，增强政策的稳定性和透明度。在这种形势下，地方保护主义、?；ぢ浜蠡繁２返那榭龌岬靡愿纳?；行业垄断、伪劣产品、各类企业不能在平等条件下竞争等一系列问题将被克服。
加速我国环保产业的技术进步。加入WTO后，我国与各缔约国之间的经济技术合作和贸易活动将为技术改造、调整技术结构提供更多的途径。利用国外环保企业进入中国市场后的技术优势发展中国环保产业，会加速产业技术进步。而WTO对知识产权的保护，也必然加快我国环保工业从仿制为主走向自主开发的道路，为今后进一步拓宽海外市场打下基础。
有利于我国环境服务业的发展。2000年我国环境服务业产值为100亿元，与国外相比差距甚大。国外也正是看准了中国环保技术服务业市场的特点，急于进入中国。如日本就已经抢先在重庆建立了独资的环保信息咨询中介公司，并以重庆为基地，面向中国市场，提供污染治理、环保工程设计以及技术咨询等多项服务。加入WTO必将为我国环保技术服务业的发展带来契机。
加快环保产业投资事业的发展。加入WTO一方面可极大改善我国环保产业的投资环境，令国外投资者信心倍增，从而确保外资的注入，环保产业的资本瓶颈将被打破。另一方面，我国企业走向世界的条件亦日趋成熟，让更多较成熟而有实力的企业投资国外，以争取更广阔的发展空间。
有利于提高产品标准化程度。加入WTO有利于我国企业推广实施ISO14000环境系列标准，建立新的环境管理体制。从而极大促进各国企业间的交流与合作，提高产品的竞争力和出口创汇能力，为进一步扩大产品出口提供大好机会。
环保产业面临的突出矛盾和问题
加入WTO将对我国环保产业的发展带来新的挑战。特别是当前我国环保产业发展中还存在一些突出的矛盾和问题，可能使我国环保产业在加入WTO后短时期内处于不利的地位。
管理体制不畅，缺乏有效的宏观调控和政策引导。由于市场配置资源的基础性作用尚未充分显示出来，我国环保产业还没有引导产业发展的总体规划，缺乏统一的管理部门，来统一负责环保产业的政策、计划、产业结构和产业结构调整、环保产业管理及综合协调。由于产业政策不到位，缺乏吸引人才、技术、资本资源投入的市场氛围，导致环保产业发展具有很大的自发性和盲目性。
环保产业技术水平偏低。我国环保产业技术与发达国家相比仍有很大的差距。绝大多数环保企业的科研、设计力量薄弱，技术开发力量主要分布在大专院校、研究院所，尚未形成以企业为主体的技术开发和创新体系。能自己解决投资、自己完成技术开发并占领市场者，仅有20%.技术含量低、开发周期长、科技成果转化难、工艺落后、自动化程度低、运行可靠性差等问题，是影响我国环保产业发展的主要因素之一。
社会化服务体系不健全。社会化、专业化程度低，全方位的服务体系没有建立起来，造成许多环境治理设施运转效率较低；信息咨询服务的规模和技术手段与国际先进水平具有较大差距，咨询公司和各种中介机构服务网络建设远远不能满足市场需求；没有专门的为环保产业服务的信息部门，只有少数单位在提供部分的、重复的信息。由于信息缺乏，产业存在低水平的重复建设和盲目发展的现象。
资金投入不足及投资渠道窄?！捌呶濉?、“八五”期间的环保投入虽有明显增加，但一直没达到环境治理和规划的要求。资金缺乏直接限制了环保产业的发展。目前，我国城市生活污水、城市生活垃圾处理设施几乎全部依靠财政投资进行建设和运行维护，致使城市生活污水处理和城市生活垃圾处理处置发展滞后，城市污水二级处理率不足15%，一部分污染处理设施难以运行下去。据估计，就环境投入方面的历史欠账而言，目前已达5000亿元左右。
缺乏公平竞争的市场环境。一是地方?；ぶ饕迦怕伊嘶繁２凳谐」芾碇刃颍斐闪嘶繁２凳谐〉牟还骄赫?。尽管国家环保部门推行了环境工程设计资质认可制度、环保产品认定制度，个别省市制定的环保产业政策中，明确提出承?；肪澄廴局卫砉こ痰牡ノ槐匦氤钟小兜钡鼗肪澄廴局卫砉こ套矢裰な椤贰Ｓ械牡胤狡媲康鞯钡鼗肪潮；そㄉ柘钅克璧纳璞负筒芬诘钡厣斐闪诵乱宦值退街馗唇ㄉ?。
竞争实力弱，出口创汇能力低。加入WTO后，市场准入扩大，关税削减和非关税措施取消，国内环保市场竞争更加激烈，国内生产成本高、技术和管理水平落后的企业将处于困境。另外，目前我国环保产品出口规模小，产品品种单一，出口渠道尚未建立，出口地区范围较小，加入WTO后，环保产品出口创汇能力将面临更加严峻挑战。
观念体制有待转变和完善。我国在观念和体制上存在许多与WTO规则不相适应的地方，特别是环保产业现行的有关法规政策及制度标准与惯例相去甚远，短时期内很难完善。加入WTO后可能会有相当长一段时间发生冲突，不利于环保产业在国际环境下发展。
环保产业加入WTO的战略选择
加入WTO，我国环保产业必将进一步调整总体对策和行业对策。达到压力转化为动力、机遇带动起飞的目的。制定切合实际的经济政策，培育环保市场需求。
“九五”期间，我国政府陆续制定了“三河”、“三湖”防治规划，“两控区”（二氧化硫和酸雨控制区）规划，污染物总量控制计划和“一控双达标”计划等环境?；ぶ氐慵苹?，有力地促进了环保产业潜在市场转化为现实市场。
《中华人民共和国大气污染防治法》明确超标是违法行为，并提出依法建立总量控制制度和排污许可证制度，实行零起点收费。这将有助于改变污染物排放收费标准相对于污染治理成本偏低、难以调动企业治理污染的积极性的局面。如新建燃煤电厂，二氧化硫排放不能达标的，必须配套建设烟气脱硫装置，推动了烟气脱硫产业的发展。
确立产业发展战略，制定和完善产业政策。我国环保产业领域发展失衡，主要集中在环保产品生产和三废综合利用领域；环保产品结构不均衡，主要集中在水、气污染治理方面，固体废弃物处理设备不多，环保监测仪器更少；另外，环保技术服务十分薄弱，自然生态?；さ氖谐』姑挥行纬桑缁峄癯潭鹊?。症结在于缺乏必要的发展战略和产业政策。中国加入WTO应重新确立和审视环保产业发展战略和政策。政府行为是环保产业发展的关键因素，在解决环境问题、发展环保产业时也要利用市场机制，如征收环境税等。国家应在企业重组、技术进步方面予以导向，在产业政策、税收政策、资金投入等方面对环保产业予以支持。
完善有关法律法规体系，加强监督和监察工作。要抓紧做好有关环境公约的国内配套立法工作，要加快环境标志产品和环境管理体系有关标准的制定，以适应加入WTO后解决国际贸易和国际环境问题的需要。我国涉及外商投资的环境法律有30多部，但规定的内容却非常笼统、分散，各法之间也缺乏必要的协调。例如，关于外商进入环保服务业政策尚未出台。另外，我国产业市场要逐步建立起环保产品、环保工程、环保设施运营、环保咨询服务等监督管理制度。同时要加强执法监督和监察工作，规范执法行为，提高执法效果?；旎繁２底呦蚬适谐〉牧己没肪?。
积极引进外资，拓宽发展空间。要抓住加入WTO的机遇，积极引导国外各种资金进入环保领域，尤其是要大力吸引对环保产业和污染治理市场进行直接投资。实际上，随着我国对外开放的进一步扩大和环保产业的迅速发展，国外创业投资已经开始大量进入我国环保产业市场。要充分利用环保产业获得国际资金援助的机遇，加快与国外企业的合资合作，尽可能寻求和利用外资?？梢栽ぜ泄尤隬TO以后，将更加积极开放环保市场及其相关产业市场，大幅度降低环保技术及设备关税，吸引跨国公司进入环保与能源领域，这将会掀起新一轮的外资投资。
鼓励多种所有制企业进入环保产业领域。在市场经济体制下，必须运用经济规律，建立起适应市场经济体制的环保产业自我发育、自我生长、自我发展壮大的内在机制，使市场成为引导环保产业发展的主导因素。政府部门应通过政策调控手段，引导社会公众参与环境质量建设，特别是要运用政策和经济杠杆的调节作用，鼓励、引导多种所有制的企业进入到环保产业领域中来，进行环境?；さ耐蹲屎途疃２灰饪空炱笠担⒍缁崃α?，靠社会办企业，吸引各方面力量发展环保产业，这样才能为环保产业的发展打下一个坚实的社会基础。
推进环保产业技术进步，提高技术装备水平。要支持开发具有自主知识产权的环保技术和产品，在以企业为中心的技术创新体系建设中，把环保技术作为重点领域予以支持；要进一步集中人力、物力和资金，在环保产业急需突破的关键技术领域，进行产学研联合攻关和开发，集重点高校和科研单位的价值规律、技术优势，实现技术创新，加快环保产业技术经济一体化步伐；要紧紧跟踪国际环保技术和装备的发展，加强环保设备的成套化、系列化、标准化和国产化工作，尽快缩短我国环保技术装备水平与世界的差距，全面实现环保设备国内配套生产，改变关键设备依赖进口的局面；要加快先进、成熟技术的推广应用，建立健全环保技术和产品的推广和技术转让网络，迅速、准确、有效地技术信息和供需信息。
推进环保中介服务机构建设，完善产业服务体系?；繁Ｖ薪榉褡橹姆⒄故腔繁２凳谐》⒂闹匾谌荨＜尤隬TO要求环保中介服务机构必须建立和完善，形成沟通信息、服务企业的良性循环的环保中介服务机制。根据全国环保产业的布局和结构特征，切实做好环保产业服务网络的规范化建设，逐步形成多功能全方位的环保产业政策、市场、技术、信息咨询服务的网络体系，为发展环保产业提供必要的社会服务。
1.教育事业发展的客观需要。我国的高等教育已经实现大众化教育，近年来，高校的合并方兴未艾，学院升大学、高职升本科比比皆是，学校对建设新校区建设热情高涨，学校面积、规模逐步扩大，如何管理好、运作好如此庞大的资金，确保资金的安全，合理的使用，避免浪费，已经成为社会经济发展下，高校急需解决的问题，实施财务战略管理非常必要。
2.提高学校核心竞争力的客观需要。高校发展战略的目标是实现学校的价值最大化，高校价值体现在如何更好的实现“人才培养、科学研究、社会服务、文化传承”的功能定位上。要实现这样的功能定位，就必须提高学校自身的核心竞争力，加大高水平、高素质的人才队伍建设、加大校园基本建设和教学基本条件建设的投入、加大科研经费、科研平台的投入，为社会培养有用的人才，实现社会文化的传承。高校实施战略管理，特别是财务管理，加强资金的筹集和投放管理，提升学校核心竞争力非常必要。
3.整合学校资源的客观需要。学校拥有的资源包括：人、财、物。如何利用有限的资源，发挥最大的效用，实现学校的发展目标和任务是学校财务战略管理的目标。高校必须对现有的资源做到心中有数：教授、博士数量、专任教师数量，教学楼容量，宿舍楼容量，食堂容量，图书数量，教学科研设备数量，整体收支状况等等，在学校发展目标和定位的指导下，进行有效的整合利用，充分发挥使用效益；对资源的缺口必须保持清醒的认识，还缺哪类人才，引进的可能性有多少；设备还有哪些不能满足学科发展的需要；楼宇的容量能否满足在校生规模的需要；需要借贷融资的规模有多大，融资借贷的可能性有多大。实施财务战略管理，加强对现有资源和可利用资源的整合已非常必要。
4.提升财务管理水平的客观需要。高校的财务管理一直处在相对较低的水平，财务信息化管理的水平更落后于现代企业，ERP系统在高校的使用较少，资产管理薄弱，利用效率低，财务风险的控制意识淡薄，前瞻性的财务战略管理基本缺失。通过实施财务战略管理可以有效提高学校的财务管理水平，更好的服务于学校的发展目标和任务。
二、高校财务战略管理与高校发展战略关系
1.方向与支撑的关系。高校的发展战略是高校依据自身的外部环境、内部资源，根据高等教育的发展方向，制定的学校发展方向，形成自己的核心竞争力，实现高等教育的功能定位，促进学校健康、持续发展，是学校全方位、方向性的发展计划。财务战略是发展战略的组成部分，是服从和服务于学校的发展战略，是对发展战略计划的目标和各项任务的落实措施。
2.整体与局部的关系。高校的发展战略是全局性的战略规划，设立学校发展的远景目标，并对实现目标的路径进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、风险性的特征。财务战略是为实现学校发展战略目标，增强学校核心竞争力，运用财务分析工具，确认学校的竞争地位，对学校决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行长期性和创造性的过程谋划，是发展战略的重要组成部分。
三、高校财务战略管理与预算管理的区别
1.依据和时期不同。财务战略管理是依据学校的发展战略来制定的，是学校在
一段时期内执行的财务管理战略计划。预算管理是依据高校年度发展目标和任务，按照学校的财务战略，对年度内资金活动进行详细预测，作出合理资金筹集和安排的计划。2.管控的重点不同。高校财务战略管控的重点是高校发展过程中，对有限资源的合理配置，对财务风险的合理管控，保障学校发展战略目标的实现。预算管理管控的重点是学校当年预算经费的使用效益和效率，保障学校当年各项任务的完成，实现收支平衡。
3.采用的方法不同。财务战略管理的主要工具有环境分析、SWOT分析，资源整合，风险控制等。对学校所处的环境、自身的竞争优势和劣势、潜在的竞争者进行分析，明确发展定位；对自身的资源进行有效的整合、充分发挥资源的使用效益和效率；查找财务运行的风险点，并实施有效的控制，保障发展来学校发展目标的实现。预算管理的主要工具是财务分析，绩效考评。通过对学校的财务状况的分析，安排当年的收入预算、支出预算，对各类资源进行利用，保障学校各项任务的顺利完成；并在年终对预算执行进行考评，找出执行的偏差情况，实施调整和奖惩。
管理者是人为因素的主要影响者，而员工的能力与素质也决定了企业战略发展管理的长期性和效益性。（1）员工的能力影响企业战略略管理的实施现如今的教育制度培养了一批又一批的“高智商，低情商”的社会人才，从校门走出的大学生们往往具备很强的理论性思维能力，却缺少实践能力和创新能力，如果一个企业的员工全都缺乏创新力，那么，长此以往则会导致企业战略管理方面的弱化。所以，企业在进行员工招聘时，不能只看中他们的学历和学习背景，更要考察他们的社会实践能力和处理突发事件的能力，以此，才能提高企业战略管理的效益。（2）员工的心态影响企业战略管理的实施员工的心态决定了他们工作的进度和效率，优秀的企业员工除了要具备良好的工作能力外，还要具备良好的心态来配合管理者进行企业战略的制定和规划。反之，如果企业员工的心态是消极和低迷的，那么在优秀的管理者也无法管理出优质的企业，自然对企业的发展产生影响。
二、企业战略管理人为因素的讨论
1.加大薪酬奖励，鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则，金钱的利益往往是很强大的，企业领导可以制定完善的薪酬制度，给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏，领导只有懂得运用这些小资产的投入，才能调动企业人员的积极性，从而为企业发展带来更好的效益。
2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制，晋升平台的完善，才能使企业员工更好的进行工作并为之努力，企业可以根据员工的这一特点，建立晋升机制，为能力高的员工制定合适的岗位，让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性，带动企业战略管理的经济效益和社会利益。
3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知，只有优秀的企业文化得到传承，才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源，只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中，才能促进企业战略管理的优质运行。
三、结束语
作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。
在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。
二、内部审计在战略管理咨询中的“三要”
因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:
(一)内部审计参与企业战略管理咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。
(二)内部审计实现战略管理咨询要在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。
(三)内部审计发挥战略管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。
三、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”
(一)内部审计的战略管理咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。
(二)内部审计的战略管理咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。
(三)内部审计的战略管理咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。
四、结束语
利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况；采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。
2.平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用
2.1连接企业战略与绩效管理
平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来，使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。
2.2设计考核指标体系
平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。
2.3设置考核目标
利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。
3.企业战略管理中的平衡计分卡应用分析
平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。
4.总结
参考文献的写作是为了方便读者在进行同一学术研究时指引正确的参考方向，也为了方便读者在论文的阅读过程当中对文中论点的核查。来看看学术参考网的小编采编收集的关于企业战略管理论文参考文献，欢迎大家阅读欣赏。
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国有企业战略管理体系就是根据国有企业内外部的各种影响因素，制定出适合企业长远发展、与经济全球化环境相适应、既具有全局性和动态性，又具有指导性和前瞻性的企业战略管理计划和布局。改革开放后，我国国有企业经历了政企分开、股份重组等改革，改革效果显著，有力促进了国有企业的发展壮大。在当前全球化的经济环境下，HH公司仍需要把握时代特点，充分发挥自身优势，开展构建科学战略管理体系的改革。如何提升HH公司的可持续发展水平，构建科学的战略管理体系，不仅关乎HH公司自身的发展，对其他国有企业的发展也有着十分重要的借鉴意义。通过对当前国有企业战略管理体系的分析发现，当前国有企业的战略管理体系主要呈现出以下几大特点。
1.1科学性
我国国有企业逐步改革，已经基本形成科学化的战略管理体系，但我国国有企业的战略管理体系与发达国家大型企业相比，仍存在一些不科学的方面。因此，要构建科学的战略管理体系，首先要做到的就是科学分析，分析国际国内经济形势、自身所处行业环境以及国家政策环境，更好地发挥国有企业在国民经济中的主导作用。
1.2前瞻性
国有企业战略管理体系的前瞻性要求不同于一般私营企业，国有企业要根据国际国内经济发展的大环境，科学制订战略管理体系发展规划，拒绝固步自封、一成不变。要时刻掌握国际国内经济发展动态，特别是自身所处行业的发展动态。保证自身战略管理体系的前瞻性，更好地适应经济全球化的要求。
1.3全局性
国有企业的战略管理体系与其他企业的最大不同之处在于其必须具有高度的全局性。在我国，国有企业通常是所在行业的龙头老大，其发展状况直接决定了整个行业的发展状况，其战略管理体系也会深深地影响同行业企业。国有企业在制定战略管理体系的过程中，一定要具备足够的全局观念，从全行业角度出发，深刻认识自身在行业中的重要作用。
2经济全球化环境下国有企业战略管理体系的发展方向
进军海外是HH公司扩张升级的必由之路。加强对海外的工况、条件、环境认知，明晰海外施工风险因素，积极面对和科学应对机遇和挑战。国家、行业之间的经济关联程度越来越高，国有企业作为我国国民经济的主要部分，其战略管理体系首先应该做到与国际接轨。与国际接轨也是国有企业战略管理体系的第一发展方向。战略管理体系的国际化，不等于完全照搬西方发达国家的战略管理体系与模式，而是在充分借鉴发达国家企业战略管理体系与模式的基础上，结合国有企业自身发展特点，制定灵活、科学、有针对性的战略管理体系。国有企业应该重视以下方面。
2.1切实转变管理思想
国有企业想要构建科学的战略管理体系，首先要转变自身战略管理思想，要具备国际化的战略管理视野。我国的国有企业往往存在这样一种现象：在实际的企业战略管理过程中，相关领导层并没有根据国际国内经济发展形势制定科学的战略管理规划，而是根据以往经验，按照固有的战略管理套路实施企业战略管理工作。这种管理方式必然会导致自身战略管理模式脱离国际先进水平，影响到企业的战略管理效果。
2.2制定科学战略管理决策机制
要充分尊重企业战略管理规律，不盲目跟风，在制定科学战略管理机制的基础上，充分发扬民主集中制。要切实加强考核力度，通过对管理前后进行严格考核，以实践结果检验战略管理是否有效。要建立常态机制，不能朝令夕改，要禁得起国际国内各种复杂环境的考验，坚持自身科学的战略管理体系。
2.3切实将战略管理体系的目标落到实处
（1）财务资源。
2013年完成企业总产值320亿元，实现利税11亿元。营业收入和净利润指标一直在增长，上缴税费也一直在提高，甘肃建投集团对于项目的运营能力也在不断增强。集团还创新财务制度，强化了资金管理，集团成立了集团资金结算中心，将经营单位及部分重点项目资金纳入资金结算中心统一管理。尽管甘肃建投集团的财务运营现状良好、稳健，但依然有着一些隐患。首先，资产性收益占比较少，集团收入的绝大多数依靠工程收入，对工程任务量的依赖很大。其次，集团目前融资方式不多、渠道单一。而装备制造、新区建设、保障性安居工程建设、大宗材料采购平台及重大项目投资等方面需要大量资金，一旦银行紧缩，资金必将稀缺，势必对集团发展带来一定的影响。第三，集团所属子公司发展不平衡，资产质量良莠不齐，有待进一步优化。
（2）物质资源。
公司施工经营丰富，整体实力雄厚，承建过多项大型、高层、复杂的国家、省重点工程和援外工程，多次获得中国建筑工程质量管理和技术创新的最高奖项———鲁班奖。公司还拥有丰富的土地资源和物业资产，建筑资质齐全配套。
（3）人力资源。
公司有一大批专业技术人员、管理人员和特殊工程的技术工人。但是，公司的人力资源结构也存在着一些不合理之处。第一，行政后勤管理人员占的比例偏大。从事经营、管理、技术等人才占的比例不高，真正工作在一线的经营、管理和技术人员数量不足，施工现场管理深度、力度不够，在一定程度上制约了企业的经营拓展力度和对项目施工现场的管控力度。第二，复合人才少。在人员结构上，技术和经营管理人才的比例失调，懂技术和懂经营管理的复合型人才严重缺乏，特别是缺乏精通资本运营的管理人才。
（4）无形资产。
2013年，公司蝉联中国企业500强，也是中国建筑业竞争力100强和中国承包商60强企业。多次荣获鲁班奖，此外，还获得国家发明专利、实用新型专利、国家级标准、省级工法等多种技术奖项。同时，公司还是一个产、学、研一体化发展的集团。
二、战略环境分析
虽然我国建筑业发展迅速，宏观经济形势向好，公司处于稳步发展的宏观经济、不断加大的投资力度、日趋规范的市场秩序、本地政府的基建项目等大好的环境机遇之中，但也面临着行业竞争压力日渐增大、平均利润不断下降、转型升级的新要求等环境威胁。同时，公司还存在企业包袱重、历史遗留问题多、机制不活、经营模式单一、人员结构不合理、资源配置不合理、企业发展不平衡、积累单薄，发展后劲不足等劣势。经过60多年的发展积累，公司在资产规模、人才、技术、管理、品牌、市场等方面，形成了较强的竞争优势，集团整体运行能力逐步增强，实现了由相对松散型向高度紧密型转变。特别是在集团总公司“集中管控”方针的调控下，各成员单位间的竞争日趋良性、协作逐渐有序，在技术、资质、装备等资源方面，形成了优势互补、共同发展的良好局面。
三、公司发展战略建议
综上对甘肃建投集团价值链和外部环境的分析，提出甘肃建投集团下一步发展的战略管理：既要立足建筑主业做强企业的核心竞争力，又要向投资、运营领域拓展和延伸，走多元化经营发展之路。实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、科技兴企战略。同时，在此基础上，制定了甘肃建投集团战略实施的执行措施。
（一）审时度势战略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投资商、运营商”转变。围绕这一定位，实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、品牌提升战略、科技兴企战略。
（1）建筑商。
“建筑商”这一定位是甘肃建投集团的核心定位，也是今后发展的基础定位。围绕这一定位，重组整合资源，集中力量巩固和发展建筑主业，形成了较强的核心能力和竞争优势。经营模式由传统模式向现代模式转变，在建筑业务发展上实现“科研———设计———施工一体化”和“国内———国外一体化”。
（2）投资商。
公司需由单一的建筑经营向多元化的资产经营转变，改变过去“短期收入多、长期稳定收入少”的结构，增加集团长期稳定的资产性收益。在建筑业务上实现“投资———建设一体化”，在资产经营上实现多元化，积极实施与建筑业密切相关的多元化业务战略，发展新的支柱性产业和寻求新的利润增长点，从而逐步实现集团产业重心从低盈利区向高盈利区转移?；平鳥T、BOT、EPC等项目运作的新模式。在加强集团主业竞争力的同时，可以通过资源重组、新建、并购等形式，在主业的上下游产业链中拓展产业链，例如，装备制造业、物业、工贸等这些具有一定市场竞争力和发展潜力的业务。
（3）运营商。
公司需由单一的实体经营向多元的实体经营与虚拟经营相结合转变，开展集团的资本运作。抢抓机遇，探索混合所有制形式，进一步发挥市场的职能。将资本运营与核心能力（主业）有机结合，重点向可直接获取较高利润的资本方向进军。
（二）深化改革管理科学化
（1）管理机制革新。
贯彻十关于全面深化改革的战略部署，健全法人治理结构，加快集团组织机构调整，集团公司向母子公司管理体制转型。主辅分离，改制分流，实现集团的集约化经营。完善集团总部功能，创新管理机制。强化集团总部的战略规划和控制、财务控制功能，提升集团的投融资和资本运营功能。
（2）项目管理严控。
强化项目的管控能力，对市场开发主体、项目管理主体、工程实施主体需准确定位职能、明确职责，落实责任，建立一套符合企业实际、可操作性强、科学合理的“施工项目管理模式”，并将这套模式“复制”和应用到各个项目中去，最终实现施工项目管理的标准化、规范化、制度化、程序化。通过强化成本核算和成本控制，达到项目成本最小化和效益最大化，将成本领先战略进行到底。
（3）人力资源管理科学化。
合理的调整量化的维度和指标，多方面指标量化管理人员业绩；规范人才成长考核制度，建立健全人才激励机制；科学配置人力资源，改变目前集团公司人才结构失衡，技术管理人员过少的现状。
（三）创新科技内力巧激活。
