发布时间：2023-10-09 16:08:16
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业成本管理内容样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在新的发展形势下，企业的财务成本管理工作与以往相比也有了较大的变化，目前企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务方面的收支控制，对于业务方面也有更多参与。企业的财务成本管理工作，对企业的整体资金链的安全都具有较强保障作用，能够维护企业在财务以及业务活动当中的资金安全，提高企业的资金使用水平。在当前财务精细化发展趋势下，企业财务成本管理内容也在不断拓展，除了需要对日常的财务核算等方面加强重视之外，还需要从战略层级对企业的财务规划进行指导，提高企业活动科学性，帮助企业管理层制定有效的战略目标，最终实现财务与业务活动的高效率运行，促进企业长远发展。除了管理层级有所提升之外，当代企业的财务成本管理工作不仅仅局限于财务核算，更多以财务部门为核心，协调带动企业各部门的成本精细化控制，通过提高企业内部各部门之间的相互合作，满足企业的发展需求，优化企业的内部工作流程，对企业业务综合处理效率提升也具有积极作用。而随着企业发展规模的不断增长以及目前市场发展环境的变化，企业的财务成本管理工作控制重心也发生了一定的调整，当前企业的财务成本管理不仅仅注重事后控制，更多能够借助数据分析，通过财务预测对企业可能存在财务风险进行规避，从事前角度对各项成本支出进行合理规划，进一步提高了资金使用水平，显著增强企业投资效益，减少企业发展中面临的财务风险，保障企业发展活力。
二、当代企业财务成本管理存在的问题
（一）财务成本管理意识薄弱
目前企业财务成本管理工作当中，部分企业内部对于财务成本管理缺乏足够的了解，往往将财务成本管理看作是成本的控制，因此不断压缩经营成本，而忽略了企业财务效益的提升以及工作效率的提高，导致财务成本管理工作无法有效落实，甚至会因为财务成本管理工作推进而影响了企业正常发展。除此之外，在财务成本管理工作当中，企业内部管理层对于财务成本管理工作重点也缺乏系统性的了解，对于财务成本管理工作存在盲目规划的问题，这使得财务成本管理工作缺乏条理性，无法为企业经营决策提供支持。特别是随着当前精细化财务管理需求，企业的财务成本管理工作，应当结合全面预算管理工作内容，系统性对财务成本方面加强管理，除了对较为明显的财务支出进行控制之外，还需要对隐性成本等加强管理。然而在实际的管理工作当中，企业的财务成本管理工作对于隐性成本方面并不重视，这也导致了财务成本管理无法对企业经营内容进行控制，使得财务成本管理工作流于形式，而且当前企业内部预算编制等方面缺乏科学性，脱离企业实际开展预算编制以及预算执行等现象，也使得企业的财务成本管理工作不能够与企业的经营情况相互契合，导致企业在财务成本管理工作当中存在较多问题。
（二）企业财务成本管理人员方面问题
企业财务成本管理工作当前更加趋向于系统化管理以及战略化管理，也因此，财务成本管理人员需要具备更多的战略知识储备，同时具备较强管理能力。根据当前的财务成本管理变动，企业也应当对工作人员给予一定的绩效奖励，以提高财务成本管理人员工作积极性。然而当前在部分企业内部财务成本管理人员往往只注重财务核算方面内容，而对于管理方面的内容缺乏必备的了解，导致财务成本管理工作只能够从财务核算角度开展，而缺乏一定的战略性，同时在企业内部对于财务成本管理人员也缺乏足够激励机制，导致员工工作效率降低，在工作过程当中往往会出现消极怠工的行为，使得财务成本管理工作质量难以有效提升。除了这些问题之外，在企业内部财务成本管理工作内容更加细化，这就需要在财务成本管理工作当中，根据不同人员的工作能力安排合适的岗位，但是在目前的财务成本管理工作当中，财务成本控制人员往往是由财务部门自行安排人员，忽略了员工与财务成本控制岗位之间的契合度，导致在实际的财务成本管理工作当中，工作人员难以有效契合工作岗位需求，严重制约了财务成本管理工作的开展。
（三）忽略库存成本管理
在开展企业财务成本管理工作过程当中，对于制造型企业来讲，更应当加强库存方面的成本管理力度，减少的库存压力带来的资金占用问题，科学降低库存管理成本，从而实现财务成本的合理控制。但是在当前的企业管理当中，部分企业对库存成本方面并不重视，导致库存管理存在较多的问题，比如对于库存总量方面没有严格的标准限制，库存情况与市场需求之间存在不相符的情况，无法从市场需求角度出发，对库存总量进行动态调整，往往出现库存总量过多或者库存总量过少的问题，无法为企业的生产经营提供持续性支持，导致企业库存成本浪费。尤其是制造型企业，在原材料的采购过程当中，往往存在盲目采购的问题，为了保证企业能够持续性生产经营，原材料总量往往采购过多，导致一定的积压问题，使仓储管理成本上升，财务成本支出不断增加。
（四）缺乏必要的风险管理机制
财务成本管理工作是一项较为复杂的工作内容，对于企业的发展具有重要影响，也因此，在开展财务成本管理工作时，应当建立专门的监督管理部门，对于财务成本管理工作当中可能存在的风险加强管理，预防管理中存在的风险性问题，提高财务成本管理水平，但是当前在国内的企业当中，财务成本管理工作往往与一般的财务管理问题混淆，对于财务成本管理的情况并没有进行专门的监督管理，导致财务成本管理工作当中的风险无法及时发现，一旦出现问题，将会大幅度增加企业的资金负担。而且在当前的财务成本管理工作当中，也缺乏必要的奖惩措施，导致企业内部的工作人员对于财务成本管理工作缺乏工作动力，在日常工作当中不能主动配合财务部门开展财务成本控制工作，影响了企业财务成本管理工作的推进。
三、当代企业财务成本管理的有效策略
（一）加强财务成本管理工作了解
加强财务成本管理工作力度，首先需要加强对于财务成本管理工作的了解，当前国内的企业财务成本管理工作推进缓慢，主要是由于对财务成本管理的关键点认知不足，在财务成本的控制过程当中，缺乏对于投入产出效益方面的综合分析，一昧压缩经营成本，虽然财务成本有所降低，但却影响了企业的正常经营以及业务开展，另外财务成本管理工作是一项系统化的管理内容，需要结合财务以及业务方面的情况进行综合性的处理，从业财融合的角度做好财务成本的合理控制，系统性增强财务成本管理水平，对于隐性支出方面也需要加强管理，这就需要企业优化当前成本支出核算方式，拓展财务核算范围。同时在财务精细化管理需求下，企业开展财务成本管理工作，也需要注重引入全面预算管理工作体系，根据全面预算管理工作的推进情况，对预算编制以及预算执行等环节做好优化，借助全面预算管理工作推进，有效降低财务成本支出。因此为了提高财务成本管理工作水平，在实际的财务成本管理工作开展中，企业内部管理层以及基层工作人员应当认识到财务成本管理的关键内容，推进企业内部的业财融合，为财务成本管理提供基础，同时做好综合性成本控制，从战略性角度开展财务成本管控工作。首先在企业内部应当根据财务成本管理需求展开针对性的培训，帮助企业工作人员了解当前财务成本管理的重点工作，并对培训结果进行专门的考核，以保证内部员工了解财务成本工作的重点内容。其次在新的管理形势下，企业开展财务成本控制，需要与全面预算管理工作相互结合，引入新的预算管理方式，实现精细化管理。在当前的管理中，企业应当注重全面预算管理工作与日常工作的相互结合，从预算编制以及预算执行等多个角度做好整体工作优化，比如在预算编制环节，需要从实际出发，选择合适的预算编制方法，借助零基预算等新型预算编制方式，根据企业的业务实际情况，提高预算编制的科学性，为财务成本管理提供前提。
（二）重视财务成本管理人员能力提升
新的财务成本管理需求下，企业开展财务成本管理工作，应当重视战略化的管理，对于财务成本管理人员，应当注重加强其整体的管理知识储备，引导财务成本管理人员从企业的战略角度出发，对财务管理工作进行调整，结合企业的发展战略，对企业决策等方面提供足够的支持，转变当前过于注重财务核算的问题。这就需要在企业内部，对财务成本管理人员进行专门的技能培训，帮助财务人员掌握企业财务成本管理所需的各项技能，以使企业的财务成本管理工作可以有序推进，在加强内部财务人员人才建设过程当中，企业也应当从专业化的角度出发，为财务人员制定差异化的培训内容，帮助财务人员根据自身存在的问题有选择性进行学习，切实提高自身的财务成本管理水平，除此之外，企业还需要注重外部人才的引进工作，特别是对于规模较大的企业，做好外部财务人才的引入工作，也能够在一定程度上弥补当前财务成本管理工作存在的人才不足，提高财务成本控制水平，在外部人才的引进过程当中，应当提高招聘门槛，对财务人员的专业技能做好审核，结合企业内部岗位需求做好专门的考核工作，以保证引入的财务人员能够适应当前的工作需求。为了进一步提高财务成本管理工作水平，在企业中还需要对财务成本管理工作制定专门的激励措施，根据财务人员的工作情况做好专门的奖励，而这就需要企业根据财务成本管理需求制定专门的绩效考核指标，在实际调研之后，对财务成本管理中的各个环节进行分析，并根据实际的工作内容进行量化分析，结合未来工作发展需求，制定出针对性的绩效指标，对财务成本管理人员进行专门的考核，对于满足考核标准的人员进行职位方面的升迁或者工资方面的调整，提高财务人员的工作积极性。另外在财务成本管理工作当中，企业还需要根据当前的岗位需求，选择合适的财务人员开展财务成本控制工作，做到岗位与工作人员之间的相互契合，充分做到依需定岗以及岗位与人员相互匹配。
（三）增强库存成本管理力度
对于部分特殊的企业来讲，库存成本也是企业财务成本管理工作当中的重点，特别是在制造型企业中，库存成本在企业的财务成本支出中所占比例往往较高，因此缓解库存成本压力，有效降低管理库存当中的整体成本支出，能够避免由于库存问题而对于企业财务成本带来的负担，提高企业的资金活力，避免出现资金风险。为了有效降低库存管理压力，企业应当对库存成本管理方面增强资源投入，提升这一方面的管理力度，根据当前企业发展情况，最终实现零库存管理等新型管理方式。这就需要在企业内部安排专门的人员，与采购部门、财务部门还有生产部门等展开专门的合作，根据采购部门、财务部门以及生产部门等方面提供的数据内容，对库存情况进行深入分析，合理控制当前的库存总量，避免由于存货积压或者存货过少等问题而影响企业的正常生产经营，同时在库存管理过程当中，这部分人员还需要定期收集市场信息，就库存情况进行动态的分析，与其他部门展开专门的交流，为财务部门以及生产部门等的工作提供支持，减少库存管理成本。
（四）建立监督以及风险控制机制
在财务成本管理工作当中，企业应当大胆创新，采取新型的财务成本管理方式，提高财务成本管理效率，但是财务成本管理工作是一项长期性质的工作，在长期的管理工作中，往往会存在一定风险，因此为了规避财务成本管理工作可能存在的风险，在企业中应当建立专门的监督机制以及风险控制机制，对财务成本管理工作进行专门的监督，及时发现财务成本管理中可能存在的风险，以提高财务成本管理效率。比如在企业中可以建立专门的监督部门，对企业财务成本管理中的各项活动进行专门的监督，并出具专门监督报告，帮助企业管理层了解目前的财务成本管理情况。同时保证企业中审计部门的独立性，通过开展定期财务审计的方式，对财务成本工作当中存在问题进行核查，对于存在的财务成本管理问题及时调整，保证资金运用的规范性，减少财务成本控制风险。四、当代企业财务成本管理关键点目前企业开展财务成本管理工作，还当注重对财务管理模式进行优化，特别是对于国内企业的组织结构方面实现扁平化的处理，简化财务账务处理流程，通过精简企业内部结构，保证财务成本管理工作中的信息流通更加顺畅，减少由于企业组织层级过多，而对财务管理带来的不利影响。企业还应当注重财务共享信息平台的建设工作，在财务成本管理工作当中引入专门的信息处理平台，对各项数据在平台中进行统一处理，比如可以将原始会计凭证扫描到相应信息平台当中，通过电子化处理，减少由于纸质单据管理而带来的成本累积问题，提高会计原始凭证的处理效率，保证信息收集便捷性。
五、结语
关键词：制造业；成本管理；策略
一、制造业成本管理的意义
制造业行业的竞争越来越激烈，各种新型制造企业的出现，使得部分制造业企业资源、市场被抢占，给制造企业的发展带来了极大的挑战。成本管理是支持制造企业进行内部管理和运营的有效方式，科学的成本管理不仅可以降低制造企业面临的风险，还可以有效提高企业的经济效益以及整体的管理水平。成本管理对于制造企业的发展战略目标也有一定的影响，成本管理使得企业的市场竞争地位得到上升。成本管理是促进企业不断发展的重要因素，少数制造企业在生产过程中都将采购降成本和研发工艺改进降成本的方法运用到成本管理中，由此可以看出，制造企业对于成本管理的重视程度已经得到增加，同时也表明了成本管理对于企业发展的重要性，已经成为了制造业加快自身发展的重要手段。制造业的成本管理与财务管理同样重要，不过其管理的重点不相同，成本管理的管理方向倾向于生产的资金投入，通过成本管理严格把控资金投入，减少不必要的成本支出，有效提升制造企业的经济效益。制造企业加强成本管理对于企业的转型和升级有非常重要的意义，在市场经济环境不断变换的条件下，有效的成本管理可以帮助制造企业实现稳定发展。
二、制造业成本管理的问题
(一)对成本管理的认识不充分有部分制造业企业管理者对成本管理的认识存在一定的误区，管理者认为生产的产品数量增加，成本就会随之减少，最终得到的利润也会增加。制造业企业为了实现增加收益的目的，一味地降低生产成本的同时保持销售数量不发生变化，虽然低成本反映了企业的高效率，但是并不能借此来说明制造业企业的经济效益好，这是一种观念上的错误。由于受到这种观念的影响，使得制造业企业在进行成本管理的过程中，将目光着重放在降低成本上，忽视销售经营等问题，制造业企业的管理者无法凭借得到的成本信息进行决策。制造业企业的员工缺乏成本管理意识，在一般情况下，企业员工都是根据管理人员下发的相关指示来进行成本控制，对于成本管理缺少自己的理解，导致员工对于成本管理工作的参与积极性不高。
(二)成本管理方法落后，内容不全面目前制造业企业使用的成本管理方法依然是传统的管理方法，仅仅通过财务人员对账目的核对来进行成本管控，通常都是在生产结束之后进行核对，成本信息具有一定的延迟性。多数制造企业对于成本管理不重视，内部没有一套完整的成本管理体系，成本管理过程中事前管理和事中管理联系不紧密，不能满足制造业企业的管理需求。成本管理只重视生产过程，将管理目标放在减少生产材料成本和人员支出成本上，更有甚者，小部分企业一味地减少生产成本反而使得生产出来的产品质量不过关，无疑对企业增加经济效益的目的起到了反向作用，从而降低企业在制造业市场中的竞争实力[1]。出现这种问题的根本原因就是成本管理内部不全面，使得成本管理过程中出现较大的问题，其真实作用不能得到发挥。
(三)成本管理计划不合理制造业企业在制定成本管理计划时也存在一定的缺陷，部分企业未能结合当下现状制定成本管理计划，对于企业以往的成本计划数据未能进行充分利用，制造企业往往都是参考企业规划的收益目标来制定成本管理计划，负责制定计划的工作人员在计划中添加过多的主观思想，使得成本计划的可行性降低。在成本管理计划制定过程中，缺少对当前现状的分析，导致成本管理执行过程中容易出现风险问题。
(四)成本管理信息滞后制造企业对生产过程中的管理信息、销售信息、设计信息的收集和处理存在滞后性，使得制造业的成本管理缺少可靠的数据信息，成本管理的切入点很难得到确认。制造企业内部各个部门之间的成本信息并未进行有机融合，成本信息过于片面，企业内部部门之间缺乏信息沟通，无法实现内部信息共享，使得这些信息数据得不到利用。缺乏有效的信息支持，制造企业的管理者很难进行成本预算工作，成本管控工作也受到了一定的阻碍。目前制造企业的成本管理信息化建设不到位，在成本管理过程中未能充分利用信息技术，没有意识到信息化建设对于制造业发展的重要性。
(五)成本管理权责分配不明，绩效考核作用不明显制造企业经营过程中，管理者往往最为重视生产和销售两个环节，对于成本管理的关注程度相对较低，这对于制造企业的发展具有一定的不利影响。大多数制造企业并没有针对成本管理设置相应的部门机构，成本控制组织体系不健全，对于参与成本管理的工作人员权责分配不明，对于成本包含的内容缺少分析，不利于展开成本管理工作。除此之外，对于成本管理缺乏相应的绩效考核，机制不完善，而且绩效考核标准较为模糊，考核结果不能反映成本管理的效果。
三、解决制造业成本管理问题的策略
(一)正确认识成本管理制造企业的管理者应该要正确认识成本管理，树立正确的成本管理观念，成本管理的重点不应该只放在节省生产成本方面，它需要和企业的战略规划相结合，企业要积极引入战略成本管理思想。在产品投入生产之前，需要充分了解市场对产品的需求，改变企业的成本管控思想。在企业内部要针对员工展开定期培训，或者邀请成本管理专业人士进企业宣讲，使得成本管理概念能够被员工深刻理解，增强成本管理意识[2]。制造业企业需要对生产环节以及之后的销售等环节进行成本预算工作，同时实行责任制，产生成本的每个环节都必须有对应的负责人，一旦成本超出预算，则需要立
即追究负责人的责任。企业员工是促进企业发展的重要因素，制造业企业的成本管理也需要具有专业素质的员工进行，因此，制造业企业需要对成本管理人员进行培训，提高其工作能力，提高制造企业的成本管理水平。(二)改进成本管理方法，完善成本管理内容实施战略成本管理，结合制造业企业的发展战略进行成本管理，改进成本管理方法需要从以下两点进行，成本预算和成本决算。成本预算工作通常都是根据制造业企业之前的财务数据，在经过一定的预测方式来估计成本，它是在成本目标已经被确定的情况下，结合理论方法来进行成本管控，经过全方位的预测分析，制定出最佳的成本管理方式。成本预测中主要有成本计划和成本核算两个内容，成本计划是为成本管理提供一个正确的方向，成本核算是对成本资金进行分配。现在许多制造企业都开始使用作业成本管理方法，这一方法改善了传统成本管理方法的缺陷。企业成本管理内容除了生产环节之外，还需要再进一步扩大范围，制造业企业成本支出中材料购置成本的开销是最大的，制造业需要在生产开始之前就进行成本预算工作，按照本年度的生产计划，来预算采购材料所需的资金，并且要提前采购，避免后期采购价格上升。
(三)结合实际制定成本管理计划成本管理计划的制定要保证计划内容要符合当下制造企业的现状，有效防范成本管理过程中的风险。在成本管理计划制定之前，需要详细调查行业环境、企业发展情况，同时还要参考企业之前的成本管理计划数据，制造企业的各个部门也需要积极参与到成本管理计划制定中，并且根据自己部门的情况，为成本管理计划的制定提供一定的意见。在成本管理计划制定完成后，需要企业的全部员工积极参与计划的执行落实。
(四)加快成本管理信息化建设制造业企业要将信息技术积极运用到成本管理中，建设成本管理信息系统，企业内的各个部门能够及时将部门的成本信息上传到系统，成本管理人员可以通过系统对这些信息进行精确分析，保证信息的时效性和正确性，成本管理人员根据分析之后的数据以及制造业企业的现状以及外部市场环境，合理的制定成本管理计划，展开成本管理工作。加快成本管理信息化建设还需要企业加强信息系统的建设，制造业企业需要引入先进的软件系统，与软件开发公司合作或者组建一支信息技术专业人才团队，这针对成本管理开发系统平台，保证系统的功能可以满足成本管理工作的需求[3]。同时还需要重视后期对系统的维护以及更新，系统功能更新需要专业人员来进行，制造业企业还需要对成本管理人员的计算机操作能力进行培训，保证其可以通过成本管理信息系统来完成成本管理工作。
(五)合理进行权责分配，完善绩效考核制造业企业要根据成本管理的特点有针对性的设置专门的机构部门，全面负责成本管理工作，对成本计划的执行、管理、考核等进行统一管理。同时还要重视成本预算工作，根据制造企业的经济情况，提前进行资金规划，按照预算内容使用资金。制造企业将成本管理目标层层分解，落实到个人，将成本管理目标的落实结果作为绩效考核依据，一方面加快实现成本管理目标，另一方面，提升员工参与成本管理的积极性。
(六)通过全面预算实现全面成本管理全面预算管理是解决制造业成本管理问题的重要组成部分，它几乎覆盖了整个成本管理过程中碰到的问题，通过认识成本管理，改进和完善管理成本方法及内容，在完善信息化管理的基础上，制定合理的成本管理计划，配合实际责、权、利的有效绩效考核闭环。全面预算在整个成本管理过程中起到了各环节的衔接作用。制造业企业根据生产的产品，以及对预计能够得到的效益进行预算编制。成本管理需要和全面预算管理相配合，制定合理的成本预算编制，通过全面预算管理的全员性和全面性等特点，促进成本预算编制的落实。将成本管理渗透到企业生产项目的各个环节，通过预算管理，发现各个环节的成本风险，及时制定相应措施进行解决，保证成本管理的时效性。
四、结束语
制造业作为促进国家经济发展的中坚力量，需要不断提高自身的实力，提高市场中的竞争地位。成本管理对于制造业的影响非常大，成本管理并不是独属于财务管理，它也是企业发展战略的一种体现。制造业需要更新成本管理思想，根据企业发展以及市场环境变化，不断改进成本管理方法，完善成本管理内容，将全面预算管理与成本管理相结合，实现全面成本管理，加强企业员工的素质建设，让其能够通过自身强硬的实力为制造业发展做出贡献，借助信息技术为成本管理提供新的管理模式，紧跟现代企业的发展趋势，实现制造业企业的现代化转型，提升竞争实力，加快制造业的发展步伐。
参考文献：
[1]王雯文，包苏日古嘎.业成本管理存在的问题及对策研究——以制造业企业为例[J].纳税，2018(7)：104-105.
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
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关键词：国有企业；国民经济；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、前言
从目前经济发展形势来看，国有大中型企业的作用越来越突出，其效益和盈利能力也成为了普遍关注的焦点。基于这一现实要求，国有大中型企业只有从成本管理入手，认真做好企业成本管理控制，使企业的总体成本得到有效控制，实现总体成本的降低，才能满足社会经济发展需要，达到国有企业发展的预期目标。为此，我们应对国有企业的成本管理引起足够的重视，应根据企业发展实际采取多种措施，切实提高企业成本管理质量，满足企业发展需要，达到提高成本管理效果的目的。
二、加强企业成本管理要从提高全员的成本意识入手
使全员懂得加强成本管理使社会主义市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是每一个企业的经济责任的主要部分。不但要成本管理人员、经济管理人员提高成本管理意识，还要全员提高成本管理意识。但是，搞好成本管理工作光有意识还不够，还必须提高全员的素质，特别是成本你管理专业人员应熟练掌握现代化成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点。其他员工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和基本方法。除了以上两点之外，我们还应树立成本的系统管理理念，将企业的成本方法工作视为一项系统工程，强调整体全局，对企业的成本管理的物件、内容、方法进行全方位的分析研究。具体指企业产品的成本管理不能局限于产品的生产制造过程，而是应该进行视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的制造过程。而其延伸应是视野的延伸，向前延伸到产品的市场需要分析，相关技术的发展态势；向后验收到顾客的使用，维修及处理，如此一来，必然会涉及到产品的咨询来源成本、技术成本和后勤成本。所以，树立成本意识很重要。
三、加强企业成本管理要在企业中积极推广成本管理理念
对于国有大中型企业而言，由于企业规模较大，在经营管理过程中要想取得成本管理的积极效果，就要积极推广成本管理理念，使企业经营管理能够有正确的理念作为指导，满足企业经营管理的实际需要。为此，我们可以从以下几个方面入手：
首先，根据企业经营管理实际，引进适合企业的成本管理理念。对于国有大中型企业而言，在经营管理过程中普遍都采用了成本管理措施。但是随着企业的快速发展，现有的成本管理理念需要及时更新和引进，为此，应根据企业经营管理实际，及时引进新的成本管理理念。
其次，在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。在国有大中型企业中，员工是决定企业成本管理效果的重要因素，只有全体员工树立了正确的成本管理理念，才能保证企业的成本管理取得积极效果。所以，应在全体员工中加大成本管理理念的推广力度。
再次，在经营管理过程中，发挥成本管理理念的指导作用。从企业的现实经营过程来看，成本管理理念具有较强的指导作用，对企业的成本管理意义重大。基于这一考虑，我们应积极推广成本管理理念，发挥成本管理理念的指导作用。
四、加强企业成本管理要在企业中建立严格的成本管理制度
在国有大中型企业，特别是制造类企业，成本管理的重点在于根据企业生产管理实际，制定有针对性的成本管理制度，依靠制度进行有效管理，保证成本控制取得积极效果。主要应从以下几个方面入手：
1.制造类企业应根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度
制造类企业与他企业的不同之处在于产品种类多，产品结构复杂，给成本管理带来了较大的困难。为此，只有根据产品种类和结构制定严格的成本管理制度，才能保证最终的成本管控效果。
2.制造类企业应在整个生产过程中严格执行成本管理制度
制造类企业成本管理控制的关键在于制度的执行力度，只有对成本管理制度严格执行，以成本管理制度为指导和规范，才能保证成本管理的最终效果。所以，在制造类企业中，应加大成本管理制度的执行力度。
3.制造类企业应将成本管理制度作为企业的基本管理制度
为了保证成本管理制度的执行效果，在制造类企业中应将成本管理制度作为企业的基本管理制度，并不断完善成本管理制度内容，使成本管理制度能够完善严谨，保证在成本管理中发挥积极作用。
五、加强企业成本管理要在企业中做好成本核算和控制工作
在企业成本管理中，成本核算和控制是做好成本管理工作的具体措施，为此，应对成本核算和控制引起足够的重视，并根据企业实际，制定具体的成本核算和控制措施：
1.制造类企业的成本核算和控制应贯穿生产全过程
考虑到制造类企业的生产管理实际，成本核算和控制应贯穿于整个生产过程，并在每个生产节点设置具体的成本控制指标，以此作为重要的考核指标，促进整体成本控制取得积极效果。此外，还要加强成本核算，保证成本核算的范围。
2.制造类企业的成本核算和控制应加强对资金的管控
由于制造类企业在生产过程中会有较大的投入，资金管控成为了成本核算和控制的重点，从制造类企业的实际生产来看，管理好资金使用，提高资金利用率是保证成本管理取得预期效果的关键。
3.制造类企业的成本核算和控制应重点做好采购控制
在制造类企业中，采购成本是总体成本的重要组成部分，所占比重较大。在成本核算和控制中，应对采购成本进行重点控制，理顺采购管理程序，严格资金审批制度，实现对采购成本的有效管控。
六、结论
通过本文的分析可知，在国有大中型企业中，做好成本管理具有重要的现实意义，为此，我们应认真研究企业成本管理措施，保证企业的成本管理取得积极效果。
参考文献：
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【关键词】 战略成本管理;成本管理
战略成本管理是指企业利用战略性成本信息进行战略选择并根据不同战略选择组织成本管理以达到企业的战略性目标。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理提供信息服务。概括起来,该思想包括以下几个要点:其一,实施战略成本管理的目的是降低成本,建立和保持企业的长期竞争优势;其二,战略成本管理是全方位、多角度的成本管理;其三,战略成本管理重在成本避免,立足预防,从宏观上控制成本的源头。
一、加强战略成本管理的现实意义
1.战略成本管理的形成与发展是现代市场经济和竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,影响竞争成本的核心是企业的战略成本,非传统的经营成本。对于不同的产品应采取不同的市场战略,要以产品差异战略取胜,在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异,吸引顾客,或者以成本领先战略取胜,在产品性能与质量可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势。对战略成本管理的理论研究是市场发展的必然结果,对战略成本管理的实践是实现企业在市场竞争中取得优势地位的必要手段。
2.战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域,有利于企业正确进行成本预测、决策,从而正确选择企业经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。
3.实施战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念。现代成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高成本效益,从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和限度,在某些情况下控制成本费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益。
4.竞争的加剧使企业必须实行战略成本管理。企业实施战略成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。战略成本管理则强调知己知彼,要在开放竞争的市场环境中既关注自己,又要了解别人。竞争的加剧使得企业必须实行战略成本管理。
二、完善战略成本管理技术支持体系
战略成本管理的实施需要完善的技术支持体系。要使战略成本管理更快地应用到企业中,可以从两个方面来加强。一方面在生产技术上以运用适时生产系统作为全面实施战略成本管理的前提条件;另一方面在信息技术上通过高效的计算机管理系统及国际互联网,及时准确地收集经营活动所需要的信息,形成企业的战略成本管理平台,保证战略成本管理的顺利实施。
1.战略成本分析的内容。为了获取成本优势,实现战略成本管理的目标,要建立起战略成本管理的分析方法体系。这个方法体系以成本管理的外部环境、企业内部条件和竞争态势分析为基础展开,通过这些分析,揭示企业的相对成本地位、描述可利用的外部机会和内部优势、提示企业可能面临的威胁和存在的弱点、明确企业成本管理的重点内容等,按照这一思路,战略成本分析的内容包括三个方面:(1)影响企业成本的环境分析,该分析包括宏观环境分析和产业环境分析,其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。(2)企业内部条件分析,该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。(3)竞争对手成本分析,该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略,以确定企业和竞争对手的相对成本地位,以便企业采取相应的竞争措施。
2.战略成本管理方法。战略成本管理的方法包括战略定位分析、战略成本动因分析、价值链分析、作业基础管理、目标成本计算、产品生命周期成本计算等等。以上第1、2项属于战略制定会计内容,其中战略成本定位是在价值链分析的基础之上,确立了成本管理体系与企业战略相结合的机制,而战略性成本动因的分析旨在战略定位的基础之上对成本管理系统战略作用的发挥与强化;第3、4属于战略实施会计内容;第5项为战略评价会计内容;最后一项则可看作成本管理专题,可为企业提供有关的成本信息并帮助企业取得竞争优势。它们共同构成一个逻辑清晰的战略成本管理的基本内容体系。企业战略管理理论和方法的广泛应用,使得人们越来越认识到,传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统,不能适应管理环境的变化,不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。
三、建立战略成本管理方法措施体系
1.全面导入战略成本管理观念,塑造新型成本管理文化。实施战略成本管理,必须强化成本管理意识和成本管理观念。企业可以通过多种途径、多种方法使各层次的管理者和会计人员认识到战略成本管理的重要性,尤其应重视企业的高层管理人员和会计人员的培训,战略成本管理的有效实行不能仅靠基层部门的节能降耗,更重要的是依靠高层管理人员的高瞻远瞩。战略成本管理要求企业的领导者能以战略的眼光、全局的观念领导企业及全体员工实现自己的战略目标,不仅企业的每一位员工都应具备强烈的成本意识和高度的责任心,而且部门之间和企业员工之间更要有团队意识和竭诚合作精神。企业在成本管理过程中也要十分重视管理文化的塑造,注重全员参与,将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场,按市场需求进行成本改进,并对成本责任细分,使职工的责、权、利有效结合,为实现目标利润及战略成本管理的有效实行,提供了可靠保障。
2.实行战略成本管理应重视人力资本管理。我们在战略成本管理过程中,要提倡以人为本。人是具有主观能动性的,企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置,充分调动员工的工作积极性和个性发展,为员工的发展提供良好的外部环境,使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中,做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍,以适应企业不断发展的需要,只有这样才能推动成本管理工作不断前进。
3.建立战略成本管理绩效评价体系。为了保证战略成本管理实施的有效性,需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理绩效评价体系要以既定的目标为依据,对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价,考察其目标完成程度,对结果进行差异分析,并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口,通过评价来发现成本管理中出现的问题;要以落实责任主体的管理责任为中心,确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任,进行奖惩。
在当今世界经济一体化、市场竞争愈演愈烈的大环境下,我们相信,随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善,战略成本管理必将日趋规范,也必将有着广阔的发展空间。
参考文献
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关键词：工程设计；施工企业；战略成本；管理对策
战略成本管理是企业众多管理内容中的重要内容，是企业成本得到科学使用，提高企业资金使用效率的基础，它对企业整体实力的提高具有不言而喻的作用。进入21世纪以来，社会经济迅猛发展，工程设计施工企业在具体作业中面临的情况越来越复杂，管理内容愈加多样，给企业带来了巨大的挑战。我国某国有勘测设计院某领域设计施工业务在成本控制和管理过程中就遇到了一些困难，其管理现状有待改善，不利于资金的节约使用。针对这样的现象，企业一定要坚持创新，完善战略成本管理制度，优化管理方案，并找到过去成本管理工作存在的问题，切实完善管理能力，提高成本的使用效率，保证企业可持续发展。
一、工程设计施工企业在战略成本管理中存在的主要问题
现如今，社会主义科学技术水平和管理能力不断提升，工程设计施工企业面临的形式愈加严峻，其管理事项、管理内容、管理细则都更为复杂。本文就以我国某国有勘测设计院某领域设计施工业务成本管理工作的实际情况入手，找到科学的方法提高资金的利用效率，找到以往工作中存在的不足。第一，产业结构不合理。产业结构是一个企业经营管理的重点，也是企业的整体形式。但是某国有勘测设计院某领域设计施工业务没有结合市场实际完善产业结构类型，也没有更好的研究市场、调研市场，导致该领域企业内部的产业结构不合理，工作分工不明，对该领域的战略发展造成了一定的阻碍。第二，战略成本管理与市场实际需求不相适应。由于社会工程设计行业的飞快发展，市场需求愈加多元，投资商和客户对企业的需求越来越高。过去国内的基础设施勘测设计部门仅仅是单一的国有一体化投资，在民营经济丰富多元发展的背景下，唯一的投资体系已经不适应市场的多样化需要，不能达成盈利的目标，服务方式的一元化弊端日渐暴露。战略成本管理无法适应多样化发展的态势，与越来越多的服务类型不相适应。第三，设计施工企业战略成本管理落后。虽然近几年我国的工程设计施工单位已经逐步认识到了战略成本管理的积极作用，并且不断提高了自身的管理能力，逐步提高职工的综合素养。但是与国外的先进企业相比，工程设计施工企业的战略成本管理方法还不够成熟，管理能力不强，管理人员的素质也不高，使得企业在参与竞争时处于劣势地位，很难加强竞争，管理落后的局面已经形成。
二、加强工程设计施工企业战略成本管理有效性的积极对策
通过上述文章内容的论述，我们已经明确了解到了工程设计施工企业在从事项目管理战略成本管理工作时存在的主要弊端。为了有效缓解这一问题，提升战略成本管理的科学性，企业一定要结合资金消费的实际，找到科学的方法完善成本管理理念，并制定系统的战略方针，提高成本管理的科学性，保证企业可持续发展。
1.战略成本预算管理
预算是企业战略成本的基础，也是资金管控的第一环节，对企业资金的合理使用起到首要作用。工程设计施工企业一定要做好预算工作，结合市场需求、人员实际以及产品的销售情况，制定科学的预算，与设计产品的类型相结合，明确资金的使用情况，并提高资金的利用效率，精准算出大概的花销费用，并保证成本使用在合理的范围内，从而避免浪费资金和大范围超支现象的出现，做好成本的管理工作。
2.设计施工生产过程中的成本管理
设计施工环节是建筑工程企业成本管理的核心环节，也是成本花销最大的项目，加强完善做好这一阶段的管理，是减少资金花费，提高资金利用效率的关键。因此，企业要确立合理的定额指标，建立系统完善的数据资料库，成立专门的队伍收集整理数据，提高工作成本管理的精准性，勘测设计的设备费用支出、材料费用支出以及人工费用等都要严格控制，节约每一笔款项。与此同时，工程设计施工企业还要充分利用最先进的信息技术，核算职工的工作内容、工作数量，计算出各种人工费用的支出数额，做好每一个环节的成本管理工作，激励职工积极作用，加强成本管理的科学性。
3.期间费用的成本管理
据调查显示，大多数工程设计施工企业费用预算都是以上一年的费用编制为基础的，这种编制的方式较为容易加大预算数额，不利于成本的科学管理，相关的管理内容也较为容易出现漏洞，不利于提高企业的核心竞争水平。针对这一不足，我国工程设计施工企业不断加强期间费用的管理能力，革除了以职能部门为编制单元的做法，将业务活动设立为预算的单元编制，结合预算年度报表做好战略分析工作，降低了成本花费开销，成本管理工作的能力得到了提升。
4.整合设计施工的项目链条
项目链条是工程设计施工企业工作的各项环节的整合运用，它的链条效率情况取决于企业管理能力、工作能力，链条越清晰、越简单，越能够降低企业的资金花费，提高成本管理的科学性。因此，工程设计施工企业一定要结合市场需求合理的整合项目链条，完善成本管理内容，简化管控方案，从而做好成本管理工作，促进企业的进一步发展。
三、结束语
总而言之，在社会主义基础建设工程迅猛发展的大背景下，我国的工程设计施工企业受到了更为广泛的关注。随着市场竞争的加剧，战略成本管理的重要性不言而喻，某国有勘测设计研究院战略管理部门为了降低资金花费，提高资金使用效率，要积极扩展，在成本花费和施工建设的各个环节，明确资金的利用情况，做好现代化管控，从而促进企业成本战略的完善。
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关键词：成本管理 成本领先 战略管理
随着我国加入WTO,中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞争日趋激烈。中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本管理，强调现代成本管理观念。
我国企业成本管理的现状
企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差 ；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析 ，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
成本管理观念落后
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。通过分析比较传统成本管理和现代成本管理，可以概括现代成本管理的立足点如下：
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业应从长远出发雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因的理解应是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
立足于外部环境
在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
运用现代成本管理的现实意义
成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。
现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
树立现代成本意识，运用成本――效益分析为企业创造更大收益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。其表现为，一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余，这样就总体而言，效益有所增加。由此可见，为未来“增效”而树立成本效益理念是极为重要的。
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
参考资料：
1.陈胜群.《企业成本管理战略》[M].立信会计出版社，2000
2.夏宽云.《战略成本管理》[M].立信会计出版社，2000
摘要：受世界经济全球化的影响，企业竞争日益严峻。港口企业在物流业中占有重要地位，市场环境越来越复杂，怎样运用目标成本管理法，实现成本精益管理，在成本方面形成较强的竞争力，使港口装卸市场空间获得拓宽，进而能够在整个行业中取得竞争优势，这些都是对当前港口企业而言十分重要的成本管理内容。本文首先从原理与形式以及相关程序上对目标成本管理进行了介绍，探讨目标成本法在港口企业成本管理中的应用。
关键词 ：港口企业；目标成本；管理应用
在当前日益激烈的国内外市场竞争环境下，成本管理已经成为现代企业管理重要内容之一，是关系企业全局发展，获取竞争优势的关键要素。作为现代综合物流系统中的重要部分，港口企业需要从战略角度对成本进行规划管理。本文将成本管理方法理论中的目标成本管理法与港口企业的自身特征相结合，深入剖析港口企业成本管理存在的主要问题，以期帮助我国的港口企业提升企业竞争力。
一、目前港口企业应用目标成本管理存在的问题分析
（一）港口企业没有建立完善的经营责任制
港口企业对业绩衡量主要以吞吐量为依据，对成本指标重视不足，同时在成本指标的制定上不够科学合理，对成本核算的重要性没有做到深刻的认识。目前企业的成本责任中心是以企业整体进行划分对成本进行控制的，这就导致企业难以对大部分成本开支做到有效地控制，具体体现在设备购买、新货种承揽等方面，最终出现成本控制责任难以找到承担者的局面。
（二）在成本核算制度方面存在欠缺
目前的成本核算制度关于营运间接费用、辅助营运费用的分配与归集缺乏合理性。装卸、港务管理、堆存等是港口企业的主要业务。所以从广义上而言，为主营业务服务的其他生产部门均属于辅助生产部门，包括从事机械、船舶、车辆、供水、供电、工具修理等具有服务性质的部门。目前的制度把辅助营运费用及营运间接费用以各业务直接费用的比例为依据，将其分摊到港务装卸、管理、堆存等业务中，明显缺乏合理性，对上述成本产生的真正动因难以确定。
（三）与成本核算相关的基础工作不够完善
如在装卸成本核算方面存在对象单一的问题，有关非财务数据搜集不够全面；单机材(燃)料消耗数据缺乏明确的归属；没有对机械设备的修理做好登记，难以对工作量与工时做到全面的掌握，领料用途填写缺乏规范性等，这就使得有关机械成本的定额消耗管理缺乏实际消耗数据，对成本核算工作增加了难度。
（四）缺少完善的成本预算控制及内部管理考核机制
在成本支出计划执行过程中，对预算缺乏有效地掌握、内部监督检查缺乏力度。激励机制不够完善，目前的成本核算责任制同全员全过程的管理要求存在较大落差。需要从层次上都与成本组织管理体系加强全面性建设。资源浪费严重成为当前港口企业面临的一个严肃问题，这样与港口企业的生产特征、经营环境都不相适应，所以，要想提升港口企业成本核算及控制效率，加强港口企业成本管理越来越迫切。
二、目标成本管理法在港口企业成本管理应用的优化建议
（一）要使全员都形成精益成本管理的思想
使成本费用最大限度降低，保障取得最大化的利润，使企业员工可以获得更好的待遇，促进企业生产规模扩大，这些都是港口企业成本管理的主要目的。港口企业全体员工都应当树立成本管理的理念，将这种理念转化为一种自觉性，通过监督与被监督等职能来完成，成本管理要成为企业全体员工的共同职责，不能单纯局限于企业会计核算等部门，要将成本管理落实在企业各个环节。人员的管理是成本管理的核心内容，因为任何费用的发生都与人的控制与管理密不可分。例如在装卸过程中出现时间上的延误、误卸、库场作业的临时分配仓库、修理，装车过程的车辆不足、检查等，整个价值链条各个环节的成本管理都离不开人的参与。总而言之，形成较高的企业成本管理意识，有利于成本降低，最终实现“节流”，最终使得港口企业利润达到最大化。
（二）以作业成本法为依据，明确责任分工，对成本管理流程进行再造
组货、装卸、采购、仓储、生产调度、物流增值服务等是港口企业的主要活动，同时还涉及技术、计划、财务、拓展等具有辅的活动；应当对各个活动进行分解，使其成为单独的价值作业，然后对各项活动的成本和效益进行分析，对各种有利于降低作业成本的途径进行尝试。某港口企业杂货码头在对作业中心进行确定的时候，首先对作业是否同质进行确定，然后对装卸作业单位进行作业划分：吊机队、铲车队、门吊队、汽拖队、装卸队五个作业中心，在成本核算上五个作业中心也就是五个责任中心，对各责任中心的成本业绩进行考核。具体内容涉及成本额降低、各责任中心的作业周期、消费者对产品的满意情况、交货是否守时、单位时间作业率等。最终达到交货及时，有效实现成本降低，保障向客户提供的产品与服务具有较高的质量。
（三）对港口企业物流成本加强管理
港口企业成本在整个物流成本占有很大的比例，装卸成本、转运成本、仓储成本是其中的主要内容。在使客户价值需求得到保障的条件下，尽可能使物流成本达到最小化，这是目标成本管理要实现的最终目标。要想降低物流成本需要以客户需求为出发点，能够站在客户的角度思考怎样创造价值，对价值链中的所有环节展开细致地分析，对那些不创造增值，使成本升高的浪费进行确定，并且以不迂回、不间断、不等待的原则出台关于创造价值流的具体行动规划。对确定存在浪费的环节要在第一时间解决处理，力求实现最完美的状态。
（四）加快推进港口企业信息化管理进程
当前，港口企业的信息化基础已经相当深厚，已基本上形成了企业信息集成与运作优化。但是，还没完成与成本管理系统的紧密结合，在企业战略的管理决策与改进生产作业流程中，成本管理系统还不能提供及时、精准和密切相关的成本信息。所以，企业在由传统成本管理模式向精益成本管理模式的转变过程中，务必要把集成管理理论和信息技术二者同时运用，把成本管理系统、组织的核心决策和支持性决策有机地结合起来。
总之，在港口企业的成本管理中，目标成本管理法作为一种新的成本管理模式，它摆脱了传统的以利润为中心的成本管理模式的桎梏，为现代成本管理开拓了新的思路，港口企业只有不断的更新理念，拓宽视野，积极创新，才能把成本管理控制在最佳水平，在市场经济的浪潮中才能不断前行。
参考文献：
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