发布时间：2023-04-03 09:50:34
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1.1确定做好人工费、村料费、机械费及间接费的预算，并做好控制。
按开始签订合同时的中标价，结合施工环境以及人员设备对项目成本进行科学预测。其主要内容包括：一是进行施工前项目评估，复核合同工程量、分解中标价，然后将内部核算成本目标分解到施工队及个人，并成为项目初期管理控制性文件。二是积极采用新方法、新工艺，在安全、质量、工期、施工条件允许的情况下采用降低成本的施工方案，缩短工期，节省人工费、周转材料费、机械费等等，从而降低施工成本。
1.2确定目标利润
把合同中标价、项目内部核算、施工图预算进行对比，对比内容包括：人工费、材料费、机械损耗费、管理成本、临建费。如企业内部核算目标成本低于施工图预算成本，就要以企业内部核算为目标进行施工，用合同中标成本减去项目完成后实际产生的成本，其差额就是项目利润，企业可以此为依据，按照相应比例奖励或惩罚项目各负责人。
1.3水电施工项目成本管理应采取的措施
1.3.1首先要制定成本管理的组织结构及职能，并保障政令畅通、职能明确、事事有人管、有人落实。由于水电施工项目工程量大、施工周期长，所以全员参与才是水电施工项目过程中成本管理的基础。水电施工项目应实行多级管理、分层管理，充分体现管理体制的完善性。其组织结构可分为三层，为企业管理层、项目管理层、岗位管理层。企业管理层包括工程技术科、工程预算科、财务科、安全技术科、质量检验科、物资设备科、综合科。其职责是：确定项目施工责任、落实各种既定目标和方案、督促检查成本管理的落实情况、制定奖惩制度。项目管理层包括成本项目施工组、材料供应组、估算组、成本核算组等。其职责是：完成施工管理中待定的项目施工，做好成本的核算。岗位管理层包括：总工程师、总会计师、专职成本计划管理人员等。其职责是：负责具体的施工工作，负责对项目目标的控制。建立管理制度是成本计划管理组织的保障。在水电施工项目中还要注意对建设成本管理制度的制定，应结合具体实际情况，制定对成本控制的考核和奖罚措施。在明确了成本管理主体责任和目标责任的基础上，按既定的规则检查，发现问题，解决问题，实行积极的奖励和惩罚，调动相关部门和人员工作的积极性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工费的控制人工操作费用是工程建设中的一项主要支出费用，占整个建设成本的比例较大，所以必须要严格控制人工费，项目部必须要根据当前市场上各工种的平均工资水平，结合工程情况，编制详细的人工预算单价表，明确每一分项工程的人工费用支出情况。并严控各分项工程的用工数，结合奖惩制度，提高施工人员的自觉性和积极性，从而达到降低人工成本的目的。（2）材料费的控制控制成本管理的重点是材料费，它直接关系到施工成本的高低，所以必须对材料费进行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公开招标、竞争性谈判等方式，选择质量好，价格低，信誉好，实力强的供应商，保证材料的质量和供应。如果有运输必须要选择最经济的运输方式，为降低成本做好保证。第二，材料消耗成本。对于材料的领用，必须建立完善的管理制度，根据施工进度，施工情况，用料计划有序发放，同时严格控制材料的使用量，避免出现不必要的损耗和浪费。（3）机械费用的控制合理组织机械设备进场施工。首先是依据计划组织好机械设备，计划好施工所需的机械类型和数量，做好进入现场施工的准备；其次是做好施工记录，避免造成误工误时；再次是安排好施工设备的工作程序，提高机械设备的使用率。（4）间接费用的控制降低间接成本的途径是由各施工相关部门进行费用节约承包。目标成本确定的间接费用总额，须经部门管理人员按费用的具体项目，确定费用支出标准，上报审批，计划控制，实行部门限额包干。
2结束语
虽然有些工程项目制订了工程管理控制措施，但是，由于执行不到位，遭受了巨大的损失。因此，需要制订科学、合理的项目风险管控执行方案。具体而言，对于不同种类的项目风险，要制订切合实际的风险控制方案，并确保该方案的有效执行。只有这样，才可以切实落实风险管控措施，实现工程项目风险控制的目标，从而保障建设各方的相关利益。
2水电站建设项目风险管理对策
2.1风险控制对于水电建设项目的风险，如果要进行风险的管理和规避，则要有效控制风险。具体要做到以下3点：①工程合同是具有法律效力的文件，也是承包商与发包商合法权益的保障，在一定程度上起到了制约的作用，可避免两者之间出现违法操作。因此，工程项目管理人员必须时刻保持强烈的风险意识，对工程合同中的每一条条款进行认真、仔细的阅读，并充分考虑其中是否存在风险因素，避免日后产生经济纠纷。②利用合同形式进行风险控制。利用合同形式进行风险控制时，要结合实际施工情况，对于一些规模较小、施工单位具备丰富的施工经验的施工项目，发生风险的可能性较小，施工单位可采取有效的风险控制措施，并制订总价合同形式；在一些大规模的工程项目施工中，由于施工情况常发生变化，常受到内部和外部因素的干扰，具有极高的风险性，所以，需要制订适当的风险转移措施，利用单价合同的形式降低合同风险存在的概率。③优化设计方案，控制风险。科学的水电工程设计方案可为水电工程建设奠定基础。因此，必须学习和利用先进的技术和设计理念。
2.2风险转移在水电工程项目风险管理中，可将项目风险有意识地转移给其他建设方。通常情况下，风险转移包括以下2种措施：①购买保险。由于水电工程项目的建设工期较长，且施工环境较为复杂，一旦工程项目存在风险，会对项目的投资者甚至是建设者造成很大的损失。如果承包方在项目工程建设前投保，则当施工过程遭受风险和损失时，保险公司会根据保险条款补偿一部分资金。②完善合同条例。一方面，总承包商可通过合同将工程项目转让给其他承包商或进一步分包，这样可实现风险分散；另一方面，可选取具有良好信誉的第三方作为担保方，为承包方提供担保，这样可有效分散项目中存在的风险。
2.3风险规避如果水电工程项目遭遇某种风险的概率较大，或某种风险会给建设单位造成巨大的经济损失，则管理者应对该风险制订相应的策略，以合理规避风险。所谓“规避风险”，指的是运用合理的策略从源头上规避风险，从而杜绝风险发生，这样可最大程度地减少承包方和建设方的损失。现阶段，常用的风险规避策略包括放弃或拒绝工程项目、提高施工竞标的价格、向招标方提出合同条件和选择保守、稳健的项目建设计划等。虽然运用一些手段可规避风险，但依然会给承包方和施工单位带来一定的损失。然而，与发生风险造成的损失相比较，规避风险后的损失会大幅度降低。
2.4运用工程索赔将风险转化或降低索赔根据相关合同对工程风险进行重新划分，能体现合同的公正性。工程索赔是工程项目实施中的关键环节，在施工阶段具有十分重要的意义。工程索赔具有十分广阔的领域，比如，它贯穿在工程的施工、设计和相关变化等方面。以合同条款或推断条款为依据进行工程索赔，有利于降低工程风险，保障各方的利益。
3结束语
1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高
多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。
2分包商所使用的材料质量不达标
部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。
3一些分包商没有严格的规章制度
施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。
二提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。
2加大对二次分包的管理力度
（1）对于二次分包管理责任的落实
电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。
（2）对于分包单位的资质要求进行明确
按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。
（3）对于二次分包加强现场管理
在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。
3协管分包
在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。
三结束语
1当前电力客户的业扩工程主要是由客户经理负责
包括VIP客户的全面管理，客户经理全面负责的制度，有好的方面，但也存在着一定的问题。在日常工作中，一些客户经理对大客户缺乏全方位的认识，对大客户的价值认识不清，对大客户的需求和整个市场的需求了解不全面，以至于营销服务还开展的不到位，不能对大客户进行主动高效的营销服务，营销意识不够强。在对大客户的服务中存在着方式方法不够灵活，解决问题简单化、表面化，服务标准与规范缺乏精细化，尤其在服务技巧方面还要进一步加强。
2电力行业大客户业扩工程复杂多样
所以实际工作中出现的问题也不尽相同。尤其在一些城市重大业扩工程项目中，有关送电时效性往往要求比较高，这时需要多个部门同时进行协调配合，在协调配合中是最容易出现问题的时候，有些部分只从自身利益点出发，以点代面过多考虑本单位本部门利益，而忽视整体利益。加上各部门分工不够清晰，程序不够详实，一遇到关键问题就会出现各部门纠缠不清，不能明确分工的问题，这样工作效率就大大降低了，而且严重影响了电力企业在客户群中的形象。
3电子大客户业扩工程的管理要落到实处
不能只停留在表面。有了管理的精细化流程，实际工作中要按流程执行，现在在执行过程中还会出现，纸质的流程是一套，执行方法各自又有一套的问题，这在工程的沟通协调与配合方面，就表现出很多问题。比如，大部分沟通协调是采用传统纸质的方式进行的，这在流转过程中会有间隙，出现中断；流程和环节的确是精细化了，但是支撑流程顺畅进行的技术手段不足，至使外部联系存在可视性不好的问题；这就会导致流程出现脱节，流程之中的在途径客户比较多，这时一旦出现问题不好检查；在实际工作中，还没有整套完备的信息管理系统为大客户服务，加之部门之间协同不利，配合不到位，很多有价值的信息不能各部门及时共享，这就对整体资源的整合造成很大困难。
二如何完善和提高电力大客户业扩工程的管理
1确定电力大客户供电方案
确定电力大客户的供电方案是业扩管理中的关键环节，供电方案对于电能计算、电网安全、系统稳定性都有着重要的作用。（1）应依据国家的有关政策和规定、当地电网规划、用电需求以及当地的供电条件等因素确定，满足安全、经济、合理和便于管理的要求。（2）统筹兼顾，不能只顾眼前的暂时利益而不顾企业长远的发展利益，要选择让企业能够稳定发展的方案。（3）依据供电地点的供电回路数及容量等系列因素，选择供电线路和供电电源。（4）要考虑季节和负荷分散等因素对客户的高峰用电和空载、轻载运行带来的影响。建议增设变压器，减小单台容量的形式，实现电力经济运行。（5）应考虑到客户的特殊设备，将谐波对电网和客户的危害重点考虑。
2加强客户经理的技能培训
逐步提高业扩队伍的知识结构，加快培养善经营、会策划、有技术的德才兼各复合型人才。定期组织座谈会，相互交流、学习，形成积极向上的团结氛围。同时，树立客户经理大局意识、责任意识和主动服务意识，将专业知识和服务技巧熟练融入目常工作中3建立透明、简捷、规范、高效的业扩工程管理流程，抓住节点管理、动态管理和闭环管理。（1）业扩工程受理后，客户经理与客户沟通确认现场勘察时间，组织相关部门进行现场勘察，根据客户的用电类别、用电规模以及现场供电条件，对供电可能性和合理性进行调查，初步提出供电、计量和计费方案。（2）根据接入线路设计容量及负载率、客户近期用电需求及远景用电规划，编制典型供电方案，同时进行“三审”，即供电必要性、供电合理性和供电可能性审查。
三、结语
1.1网络结构有待于进一步完善。电网线路运行情况及线路故障的发生程度主要由电网运行方式决定。我国当前电力配网结构还存在一些不足，给电力系统的检修及维护带来了极大的障碍。其中主要表现为，网络结构运行方式过于僵化，线路出现故障需要维修时，无法灵活的转变，只能通过全面停电的方式进行维修，严重影响了用户的用电需求，增加了故障维修的难度。
1.2电源点分布不合理。由于前期规划不合理，导致电力配网电源点分布出现及其不合理的现象。电源点整体布局不均衡，供电半径过大，增加了线损，造成资源浪费的同时，还增加了线路故障发生的几率，严重影响了电力系统运行的安全性及稳定性。另一方面，电力配网规划中，材料规划同样存在不合理现象，使用未达标的材料不仅增加了建设成本，还给配网运行带来了极大的安全隐患，甚至可能导致较大的电力负荷差异，引起巨大的经济损失。现有电力配网的弊端，影响电力系统的正常运行的同时，给用电企业的发展造成了极大障碍，制约了我国经济的发展，因此，电力配网改造工程已成为当前电力系统面临的重要问题。
2电力配网改造工程管理
2.1电力配网改造原则。①因地制宜原则。电力配网改造工程是一项艰巨、复杂、高成本的工程，在对配网进行改造前，应充分了解当地经济发展水平及用电需求，根据实际情况确定电力配网改造工程实施方案。对于经济发展较为缓慢的地区，如县市级城市或偏远地区，可根据当地用户条件及用电需求，进行合理的配网改造，改造工程周期可适当拉长，以降低该地区用户的资金投入；而对于经济发展较为快速的地区，应加大配网改造力度，满足当地居民及企业的用电需求。②逐步完善原则。配网改造工程是一个长期的过程，在改造过程中，可能会产生一系列问题，因而有必要在改造过程中，根据已有问题指导后期的改造规划。如电力改造过程中需要设备改造、电网规划设计、城市建设等多方面的工作，所以在改造过程中，应不断完善改造方式，按照实际情况对改造计划进行适当调整，以确保改造工程顺利进行。
2.2电力配网改造工程项目管理。电力配网改造过程中，涉及多领域，多种类的工作，为确保改造工程的安全及质量，应加强工程项目管理。①项目组织管理。配电网改造工程涉及领域较广，需要对各个施工单位及工程责任单位进行有效管理。工程责任单位应对合作单位进行详实考察，通过施工单位的资质、施工技术等多方面的对比选择最佳合作单位。同时，在施工过程中，相关企业还应做好施工过程中各个环节的协调工作，如施工准备、职工组织、施工技术、企业投资等。通过有效协调，确保改造工程组织企业的目标得以实现。②施工技术管理。施工质量决定了配网改造工程的成败，为确保施工质量应加强施工技术管理及其现场管理。一方面，企业应做好施工队伍的设计、监理、施工等方面的培训工作，确保施工队伍的专业技能满足工程的要求。技术管理主要工作内容为施工图纸设计及工程资料的管理，这是施工的主要依据，是改造工程成败的前提。另一方面，施工现场管理能有效的保障工程项目的质量与安全。通过对施工现场进行全过程的跟踪与检查，及时发现施工过程中的质量问题及施工方法漏洞，做到发现问题及时解决，不留安全隐患。③安全管理。配电网改造工程危险系数较高，施工单位及工程组织单位应做好安全管理工作。在改造过程中，应坚持安全第一，预防为主的施工原则，将安全施工作为施工第一要素。为确保施工安全，应在施工前做好各项安全预防措施，在施工过程中，严格按照施工要求进行施工，避免由于疏忽大意造成重大的安全事故；做好安全应急机制，确保出现安全事故时，能在第一时间采取有效措施，最大限度的避免施工人员伤亡及经济损失。④成本管理。配网改造工程需要耗费大量的物力、人力、财力。如何提高工程效率，节约成本，增加企业经济效益也是建设单位及组织单位面临的重要问题。施工单位应积极配合建设单位的管理工作，在保障工程安全及质量的前提下，提高工作效率，缩短工期，可为施工方及投资方带来经济效益。因此，在编制施工预算时，应根据国家相关法律规定，对配网改造工程进行科学、合理的预算，并确保在施工期间严格执行工程预算的各项标准；控制好签证工作，签证前，应对施工人员的工作情况进行严格核实，避免多签工时和工量的情况发生；施工过程中，应按照施工合同进行配网改造，尤其是工程决算及造价管理过程中，严格遵守合同规定，可有效节约投资。⑤加强质量监督管理。配网改造工程施工质量需要依靠健全的管理体系，监督管理作为质量管理体系中的重要环节，对于施工质量具有重要影响。施工过程中，要充分发挥监督部门的职能，确保工程的各项施工均符合相关的法律规定及技术规定，确保配网改造工程的质量。监管部门应派专业人员对施工现场进行巡查，全过程监测施工现场，对于不符合相关规定的操作，要及时通知施工方进行整改，并做好相应的工作记录，以备竣工后查阅。另外，做好分项工程的质量签证等验收工作，对于一些隐蔽工程，应做好详细备注，确保工程质量出现问题时有人负责。
3总结
1电力企业营销项目管理的必要性
一个电力企业要想在电力市场中占据有一席之地，就必须应该努力的提高自身的竞争能力。然而对于电力企业来说，企业的竞争能力在很大程度上取决于企业的营销项目管理能力，所以对于电力企业而言，加强对电力营销项目管理是极其重要的，它也是提高电力企业竞争能力的一个必要策略。（1）良好的管理项目策略不仅可以提高电力企业的整体管理水平，同时还可以促进企业的快速发展，使得电力企业在正常的运营轨道上顺利的进行。电力企业要想在电力市场中找到自己正确的位置，首先就必须要做一份与自己相适应的营销策略，只有对自己有一个准确的定位，这样才能够不盲目地进入到市场当中，同时也能够使得投资风险得到降低，从而为以后的市场拓展奠定良好的基础。（2）电力企业营销项目管理策略的正确实施可以增加企业的盈利。电力企业的营销范围对于人们的生产与生活有着直接的关系，它不仅影响着个人的生活，也关系着各个企业的正常运行。从某一种意义上来说，电力企业的营销就是对社会当中群体的一种服务，通过服务质量的提高可以使得企业形象得以提高，从而对电力企业的发展具有一定的促进作用，同时也会使得电力企业在市场中的经济效益和竞争能力得到大幅度的提升。（3）电力企业在进行营销项目管理的过程中，会随着市场的相关变化对企业当中的计划做出相应的调整，这是就需要对电力企业中的所使用的营销能源进行一个重新的配置。只有制定了科学以及合理的营销项目管理策略，才能够营造良好的营销气氛，使得相应的资源有条理的进行，从而构成良好的营销管理体系。这样就能够使得企业资源的利用率以及企业的管理水平与经济效益得到相应的提高。
2电力企业营销项目管理当中存在的一些问题的分析
有些电力企业由于受到传统管理理念的长期影响，加之市场经济体制改革的不断深化，使得电力企业当中的营销项目管理存在着很多的问题。（1）电力企业自身的营销项目管理系统存在着问题。根据相关的调查得知，在我国当前电力企业营销项目管理的过程当中，其系统常常会存在着一些安全风险的相关问题，主要表现在两方面：①违规操作。它主要是指部分管理系统维护与操作人员，利用他们工作的便利条件，故意的更改一些较为重要的数据，从而使得风险的产生。②误操作。这类问题主要表现在对电价标准进行修改时，因错误的理解或操作而导致电费误算的现象。（2）电力企业营销项目管理意识相对较为淡薄。在实际过程当中，电力企业通常存在着国有企业中一些较为常见的问题，比如管理理念陈旧、竞争意识淡薄以及内部管理机制不健全等等，从而使企业的员工长期自满于垄断经营的优越感。从电力市场当前运行实践方面来看，生产经营管理理念相对较为传统，不能够将市场的需求作为发展的指导，加之电力企业内部大量的工作人员的创新意识严重缺乏、不懂市场营销策略，这就导致在多数情况下盲目的开展一些活动，从而就会造成营销管理方面的相关问题。（3）在市民用电市场继续拓展相对较难。日常生活当中可以看到，当前虽然市民用电市场存在极其大的发展先机，但与此同时也存在着很多的挑战和问题。如传统电能与可替代性能源之间的竞争逐渐的加剧，尤其是新型的绿色能源和天然气正在向日常的生活生产之中逐渐的渗透。而当前的电力企业所提供的一些电力产品，一直以来并没有创新，尤其在电力产品的策划、设计以及具体销售手段方面，都不能够很好的满足市场的需求。
3电力企业营销项目管理应采取的一些策略
3.1提高电力企业当中客户的服务水平
目前，经过多年的努力电力企业的客户服务水平得到了很大程度的提高，但是依然存在一些有待进一步解决的相关问题。应该建立一个营销项目管理服务体系，其以满足客户的相应需要为核心，实时的对市场变化进行科学合理的分析，提高市场预测的及时性和准确性。同时对客户新的用电需求要进行准确的把握，对于重点用电的相关项目实施上门服务、跟踪服务，争取为相应的用电客户早供电以及早投产。除此之外，进一步丰富和完善电力企业的供电承诺服务的形式和内容，并逐步的使得承诺的水平得以提高。
3.2电力企业营销项目管理要进一步的创新
电力企业的营销项目管理工作主要包括业务变更、业扩报装、计量管以及抄核收等部分。营销项目管理工作要进一步的采取相应的措施来进一步的监督检查工作行为，也就是要建立健全相关的制度，对工作当中的每个环节实行相应的限时结办制，从而使得工作效率得到大幅度的提高。除此之外，电力营销项目管理当中的每项业务也要环环相扣，当中的任何一项工作没做好，都会对其他的一些环节造成一些不必要的影响，从而导致电力企业经济效益的丢失。为此，规范电力企业内部的管理流程，实施过程控制是电力企业营销项目管理的核心，通过实行营销工作人员的绩效考核、制定工作流程、开展营销业务稽查、明确员工岗位职责是营销管理工作重要的盈利手段。
3.3电力企业要不断的培养一批高素质的营销项目管理人员
电力企业应加强培养一批高素质的营销项目管理人员，并且还要逐步的提高营销队伍的综合素质，从而使得电力企业当中的员工逐步的消除作为垄断企业员工的一种优越感，以客户至上、客户满意作为营销工作的落脚点和出发点，同时还要以一个全新的思想来理解电力营销项目管理以及为客户提供全方位、全过程、全天候服务的意义。逐步的增强员工的竞争意识、危机感和风险意识。电力企业还应该通过多种培训方式，使员工逐步的掌握现代高科技的操作技能和现代化企业管理知识，逐步的改进工作作风和行业作风，从而打造出一支熟练掌握电力、勇于开拓创新、政治素养高、具有市场经济驾驭能力、品德修养好的高素质营销项目管理人才队伍。
3.4提高电力企业营销项目管理的意识，转换营销观念
在营销项目管理上，电力企业：①应该树立用户第一的思想，明确用户与企业之间的关系；②电力企业还应该摒弃“轻营销、重生产”的思想，要更加的注重市场的研究，以市场作为导向，了解市场的一些规则，从而树立现代企业的市场营销项目管理观念。电力企业还应该做好营销项目管理工作的相关环节，从而使得电力企业经济效益的提高得以实现。为此，在营销项目管理上电力企业应该明确电力营销的重要性，然后准确的进行定位，使得电力企业的一切生产经营为营销工作所服务，树立起“大营销、大服务”的理念。
4结束语
建管合一项目开发模式的严重缺陷。目前，大部分电力工程项目开发实行建设和管理合为一体的法人责任制。在这种制度下，投资人组建项目公司，并承担项目法人资格，对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营以及还贷、资产管理等实行全程负责。项目公司既履行项目法人的职责，也要代行建设单位的职责。施工单位承包工程后在内部实行的是微观形式的项目管理模式，项目法人实行的则是宏观项目管理模式。建管合一项目管理模式的严重缺陷在于：⑴投资人既担任项目法人角色，也承担建设单位管理职责，法人与建设单位同属一个行政系统，他们之间缺乏有效的激励和约束机制；⑵建、管、用同为一体，既当裁判官，又为执行者，难以有效控制资金投入；⑶人员使用难以人尽其才，项目开发建设时所招募的设计、施工人员，当项目建成投入运行后这些人员转为运营管理，无法再充分发挥他们项目管理才能，也不利于以后再开发其他工程项目。
DBB项目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是国际通用的项目管理模式，其特点是项目实施必须依照设计招标建造的先后顺序进行，完成前一个阶段后才能开始后一个阶段。由于具有通用性强、管理方法成熟以及有利于规避和减少投资风险等优点，而广为国际上金融、投资、咨询管理领域所采用，如亚行、世行贷款项目等。DBB模式的缺点是项目周期长、业主管理费用高、容易引发项目索赔纠纷等。
总承包商模式
总承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是将项目管理的费用都包含在设备、服务等总价之中，承包商对项目实行总承包，并负责项目的具体实施、管理及承担项目风险。项目按合同要求完成后移交给业主。由于总承包商通常都具有工程建设和项目管理的经验，所以一般无需业主花费太多的精力去管理，也有人将其称为交钥匙工程，但其与TurnKeyMethod模式还是有一些区别，后者将可行性报告、融资、购地等也包含在承包商的服务范围内。DB模式的问题在于一些业主将项目完全交给总承包商后，放任不管时也会出现问题，虽然项目责任由总承包商承担，但最终责任还是由业主负责。
改进电力工程项目管理模式的想法
1工程监理制的改进。首先，工程监理制应在电力工程项目管理的过程上延伸，这可以参考其他领域的做法，如在工民建领域就出现了监理介入设计工作，并为投资人提供融资咨询等项服务；除主要负责质量的监理，有些业主还聘请主要负责投资管理方面的“投资监理”。其次，当三方管理模式不能满足要求时应考虑采用其他项目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是业主聘请工程公司或咨询公司，由后者对整个项目进行管理，实现项目从规划、设计到建成投产全过程管理的模式。与业主签订PM合同的项目承包商称作PMC（ProjectManagementContractor），作为业主的代表承担项目进度、质量、造价、安全等全要素的管理。由于PMC与业主是人关系，在法律上的地位是平整的，这有助于双方通过合同条款约束各自的权利和业务，并采用市场化手段进行项目管理。
2采用滚动开发模式，实行建管分离。目前，我国水电领域试行的“流域滚动开发模式”很有借鉴意义。该模式是获得某一领域多个梯级水电站开发权的发电集团公司，为进行整个流域多个梯级水电站的开发而组建流域开发公司。当完成某一梯级水电站建设后，项目管理人员就投向下一梯级电站的开发建设，另外组织专业运营管理人员负责对已建成的梯级电站进行运营管理，以完成还贷和资产的保值、增值任务。采用这种模式实现了建、管分离的效果，有利于专业化的建设管理。建设部门由于不负责运营管理，就会更加注重工程建设的专业化和项目管理的业绩，同时运营人员也会专注于运行管理，这样避免了盲目扩张投资的弊端。
3利用CM模式，弥补DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建设管理模式，是由业主委托专业项目管理公司，采取一定条件下的“边设计、边施工”组织形式来进行施工管理。由于CM公司通常与业主签订的是成本加利润的计价合同方式，这也促使其通过施工管理来协调设计与施工的矛盾。通过采取适当的方法，使施工管理商较早地介入工程项目，再选择工程项目快速路径法，可实现提早施工、提前竣工的目标，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可缩短工期，也节省了项目投资，业主也可早获收益。
4总承包模式的监控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果业主放任不管就很难避免问题的出现，加强监督和控制在任何时候都是必要的。监控的内容应当包括设计和施工质量以及投资的审核等。同时，监控以不影响承包商正常施工为度，要采取有预见性的方法和措施。
业主项目部是工程建设单位的基层管理组织，主要负责建设单位开展项目过程管理的各项具体工作，加强建设单位的有效管控能力，提升综合经营效益管理定位，及时落实业主管理。业主项目部主要由业主项目经理、组织建设协调工程师、安全质量管理工程师、造价管理工程师、技术管理工程师、信息档案管理员等岗位共同组成。
2业主项目部在电网企业管理中发挥的作用及具体要求
2.1在项目管理方面
在项目管理方面，业主项目部主要负责组织提出配网项目策划，确定项目的施工环境、质量及资金等方面的控制目标，积极协调并组织项目实施，最后对承包商进行管理评价，并组织配网项目信息与档案资料的收集汇总工作。此外，业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
2.2在安全管理方面
业主项目部在安全管理工作中，主要由安全工程师负责组织检查和监督配网项目实施中的安全管理活动，组织安全风险判别与控制，落实文明施工的各项措施，并确保安全措施费合理使用。主要流程如下：第一，业主项目部在管理过程中应贯彻落实基建工程安全管理的措施，完善基建安全风险体系，严厉惩治违规操作。第二，业主项目部应制定完善的加强安全技术交底的管理措施。在工程启动前，必须落实供电所向监理及施工单位施工负责人的安全技术交底工作并根据根据安全技术交底的具体内容制定合理有效的安全措施。此外，施工负责人要和施工人员进行技术交底，并根据交底内容及现场情况开展危险点、危险源辨识工作，从而有效阻止安全事故的发生。
2.3在停电计划管理方面
业主项目部在停电计划管理方面应该推行“管控停电时间，管控停电次数”双项管理，由此提高电网供电可靠性。此外，还要计算好停电影响时户数及停电损失的负荷数，而且，在制定停电计划时，应考虑周全，避免重复停电对居民造成不必要的影响。对于现场施工方面的停电管理，应要求施工单位按时提交停电计划及施工方案，经监理单位及业主项目部审核无误后，再提交生产部门，尽量减少停电时间和次数，以此确保停电施工项目措施的完备。
2.4在质量管理方面
业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的执行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
2.5在项目进度管理方面
业主项目部在项目进度管理方面，主要负责配网项目相关计划，组织准备工作，审查开工条件；跟踪项目进度；参与项目启动前验收、投产与竣工验收工作。在具体实际的工作中，业主项目部应该做好外部协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题，从而确保工程进度，争取地方政府的支持，并出台相关指导意见，协调青苗赔偿及占地征地工作，推进青苗赔偿及征地工作的有效开展。
2.6在项目造价管理方面
业主项目部在项目造价管理方面，主要由造价管理工程师负责组织并参与配网项目施工图的预算内审与审查工作，编制配网项目资金用度计划书，配合结算、决算、索赔管理，有效地控制造价变更。在实际的管理工作中，业主项目部应该提高施工项目中的预算、概算、估算、结算等管理，推行标准设计及典型造价的应用，加强设计管理，提高设计的深度和广度，将设计变更的频率降到最低，从而有效降低工程造价。此外，还要做好工程进度款的审核。不仅要由项目建设协调工程师复核工程量的完成情况，还要由造价管理工程师复核工程款，核定应付金额。总之，每一个环节的工程款都必须经过审核无误后才可进行工程结算。只有确定了工程项目中各个环节的款项，才能为工程质量、工程安全及施工进度提供可靠安全的保障。
3结语
