发布时间：2023-03-30 11:29:07
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关键词:项目管理;工程监理;并行管理
一、项目管理和建设监理两种管理模式的异同
1.不同点。(1)定义不同。工程建设项目管理是以工程建设项目为对象,在既定的约束条件下,为了最优地实现工程建设项目目标,根据工程建设项目的内在规律,对从项目构思到项目完成(指项目竣工并交付使用)的全过程进行的计划、组织、协调和控制,以确保工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托和授权,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律、法规、规章、技术标准和工程建设监理以及其他工程建设合同,综合应用法律、经济、组织和技术手段,对工程建设参与者的行为和他们的责权利进行必要的协调与约束,确保建设行为的合法性、科学性和经济性,使工程建设投资活动好快省地进行,取得最大投资效益的微观监督管理活动。(2)范围不同。现阶段工程监理的范围仅限于项目施工阶段,而项目管理则是对项目的全过程进行管理。(3)内容不同。在建设工程委托监理合同中虽然明确说明了工程监理的工作内容要是三控两管一协调,但在中国现行阶段,工程监理工作的内容主要是对投资、进度、质量进行控制,而且投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及业主项目管理的所有方面,如投资控制、进度控制、质量控制,合同管理、信息管理等方面。(4)与业主关系的定位不同。监理单位与项目法人是委托关系,监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主的利益,是业主忠实的顾问和助手。
2.相似点。(1)范围。项目管理的首要任务是确定并控制包含在项目范畴内的工作内容,并对其他项目管理过程进行指导。工程项目管理工作内容与范围是对工程建设的投资决策阶段、设计阶段、施工招投标阶段、施工阶段以及竣工验收和保修阶段的全过程进行管理,与工程监理的内容是一致的,只是现阶段中国工程监理主要侧重于工程建设的施工阶段。(2)时间。时间管理也经常被称为进度管理,它是控制项目时间的关键一环。与此同时,时间管理应通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。(3)成本。项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的,通常可以分以下四步进行:制订资源计划、成本估算、成本计划、成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目实际进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似,但是由于管理体制不同,特别是项目财会管理水平的差异在实际运作中,要与其接轨尚需时间。(4)质量。在工程建设监理过程中,质量控制是监理工程师最为重视的一个方面,一般都是从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出,其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此,项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的。
二、项目管理和建设监理并行管理的组织结构模式
由项目管理公司业主行使部分权力,为业主方提供决策支持,增强项目最高决策者对工程项目的各项目标。它一方面与业主签订合同,另一方面与施工总承包商、建设监理单位、设计单位和投资控制单位签订合同。建设监理是工程建设项目管理过程中不可分割的组成部分,应置于项目管理公司的领导之下,在项目管理的过程中建设监理通过与系统内部的组织协调和系统外部的组织协调,使影响监理目标实现的各方主体有机配合,使监理工作实施和运行过程顺利。
三、建设工程施工阶段开展并行管理的主要内容
(一)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的职能分工
施工阶段是建设监理的主要工作阶段,从程开工到竣工验收,监理都发挥着重要的作用。而项目管理方在合同管理及工程管理协调方面具有优势,但尚无成熟的模式,特别在投资控制、质量控制、进度控制等方面还达不到监理现有的管理水平。
(二)项目管理与建设监理在建设工程施工阶段中的关键工作
1.对施工总包单位的管理。(1)质量方面。先由监理方提出审核意见,再报送项目管理方确认后进行实施,要加强现场参与意识,对主要原材料的监督管理主要由监理方负责,项目管理方还需要有准对性地加强参与各方对新技术、新材料、新设备、新方法的应用、控制以及监督,确保质量目标的全面实现。(2)进度方面。除施工总进度外,要求施工总包单位编制周进度计划,突出关键工作,找出重要控制节点。监理方先审核,如有需要协调的进度事宜和修改意见应报送项目管理方,由项目管理方在周例会上统一处理。对工期紧张的项目,项目管理方可事先要求总包单位提出确保进度完成的前提配合要求和其他需求(如设计图纸到位、业主指定设备的采购等)。(3)投资方面。建设项目费用控制是项目建设过程中的质量、进度、费用三大控制的重点之一,贯穿于项目建设的全过程,其主要任务是在确保工程质量目标和工期目标实现的前提下,采用技术的、经济的和组织管理相结合的措施,在项目建设的各个阶段对费用进行控制,将项目费用控制在限额范围内,使建设项目投资发挥最大的经济效益。(4)工程变更方面。项目管理方既要考虑变更的合理性,又要考虑变更方案的可行性及其对合同的影响,并就拟变更的部分进行充分的分析、论证,权衡其对项目的工期、投资、质量的影响,及是否会引起索赔等,同时尊重业主的意愿。
2.对分包单位的管理。原则上分包单位统一由总包单位管理,但对于部分专业分包单位,其施工方案的确认,进场时间以及施工计划和现场管理等,都应由项目管理方出面统一与相关单位协调后进行管理。
3.建筑材料和设备的采购管理。建筑材料和设备的采购与供应是施工顺利开展的重要保障。项目管理方应负责制定主要材料和设备的采购计划,以指导具体的采购工作。
4.合同管理。项目管理方的工作重点是协助业主提前确定部分合同上未明确的工作界面的划分,项目管理方负责妥善处理施工中的索赔事件,建设监理应基于现场的实际情况提供必要的配合确认工作。
5.关系协调。项目管理方应做好施工总包单位与甲方之间的协调工作,如劳动力的协调、帮助分包单位落实进度款等。同时做好工程参与各方之间的协调工作,以保证项目正常有序地进行。
6.组织工作。项目管理方负责组织好各类工程会议,如设计交底会、专家专家论证会、质量事故专题会、材料确认会等。
7.HSE管理(健康、安全、环保管理)。工程建设中工人的健康和安全会直接影响到施工的实际进度和质量,监理方必须指派专职安全监理工作工程师实施现场安全监理工作,做好现场安全文明环保施工的监督工作,保证施工对周边环境不造成影响以及出现严重工程事故。四、项目管理与建设监理并行管理面临的问题及对策
针对这些问题,下面提出一些解决的方法:
1.项目管理与建设监理强势部分的结合。施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分,项目管理在这部分的介入应当慎重,取代监理不是明智的选择,对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉与重叠,会使承包商无所适从,影响监理开展现场工作。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观,应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观控制,以合同和组织手段支持监理的工作,以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实,实现项目管理和建设监理的有机结合。
2.项目管理与建设监理弱势部分的结合。在建设监理制度的某些环节,监理介入很少,在部分环节的控制有名无实,形成建设监理的空档和弱势部分,如设计阶段的管理,施工阶段的投资控制等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机,项目管理应代表业主,利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作,或对监理的工作进行指导,以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程。随着项目管理工作的逐步深化和发展,项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现,转而成为项目管理的强势部分。
3.项目管理人力资源建设。项目管理公司是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。人力资源将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要的因素,项目管理公司应该把人力资源建设当做重点,不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司,要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。中国目前监理从业人员中,技术人员较多,知识结构不够合理,缺乏法律、经济和管理知识,既懂技术又懂管理知识的复合型人才有很大的空档。中国项目管理目前亟须充实既能掌握和熟悉国家政策、经济法律和法规,同时又精通一定专业领域技术的复合型人才,熟悉市场调查和预测分析人才,善于经济评价和风险分析的人才,具有技术创新意识的人才,熟悉运用国际惯例,能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献:
[1]成虎.工程项目管理:第2版[M].北京:中国建筑工业出版社,2001.
[2]张向东,周宇.工程建设监理概论[M].北京:机械工业出版社,2005.
[3]杨文士.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994.
制定计划
项目管理一般过程是“计划－实施－控制－收尾”，其实即是两大方面：一是制定计划以确定项目的目标；二是计划实施过程的控制及目标的实现。2006年12月27日，本项目的初步设计审查完成，初步设计审查意见出台后，设计的基本原则就确定了，开始进入施工图设计阶段。项目设总组织各专业主设人召开了施工图设计启动策划会，确定了施工图设计的总工期目标和质量目标。接下来，施工图出图计划的编制又是本项目设计计划制定的重中之重。
本项目全面贯彻《设计进度管理办法》。首先，由各专业主设人根据初步设计确定的原则，根据1、2号机组反馈信息和经验，对施工图设计工作进行分解，提出施工图的卷册目录以及所需人工时，然后，由进度工程师根据业主的里程碑计划、综合考虑业主的辅机设备订货计划，编制初步的施工图出图计划。为了更进一步确保计划的合理性，如，卷册间的逻辑关系，卷册交付与里程碑节点的逻辑关系，进度工程师编制的初步出图计划返回给各专业主设人及其主任校核。校核后再经项目设总审核提交给业主，并由业主转给有关施工单位，对出图计划提意见。最后由进度工程师统一汇总。汇总后的出图计划与业主共同审定、再由主管院长审批定稿，便下发执行。经过业主、施工单位、我院三方审定后的施工图出图计划，既满足了业主工程建设工期及施工单位施工进度要求，设计的工期又相对合理，是一个合理的可行的计划。
控制管理
编制了合理可行的计划仅仅是开始，在计划实施过程中，如何对计划的进度、质量、成本进行有效控制，使计划的实际执行不至于偏离目标，确保目标的实现，才是最重要而又最艰难的工作。
1进度控制
进度控制运用我院赢得值管理、动态接口管理、编制设计月报等先进的项目管理技术、方法和手段，同时强调动态过程控制，风险预控，确保施工图设计进度始终满足现场施工进度要求。
1.1采用赢得值原理进行进度管理
采用赢得值原理对设计进度进行检查、对比、分析、调整是我院实行以项目管理为中心以来，在项目管理上结合勘察设计项目的特点，通过消化、改进、完善取得的最重要的成果之一。
潮州三百门电厂扩建工程最大的特点是缺少施工安装场地，施工安装只能通过自身调配顺序来完成，如，锅炉安装利用电除尘场地，主厂房钢结构施工利用A排外场地等，而且必须先完成桩基施工，并在回填后才能作为交叉安装场地。本项目在施工图设计阶段采用赢得值原理进行设计进度管理，及时把握住了设计进度中存在的问题及潜在的风险，做到及早采取有效的应对措施，确保了整个工程设计进度，满足工程建设工期要求。本工程赢得值进度管理的实施流程如下：
①把施工图出图计划—目标计划录入到P3E/C项目管理软件，描绘各部门的测量效果基准曲线。这个测量基准一经确定，在计划的实施过程中，一般不允许调整修改，但当业主的里程碑计划有调整，或因厂家资料滞后影响出图大面积滞后时，目标计划及测量基准才进行适当的调整。
②每月定期采集施工图卷册的实际数据。在施工图设计阶段，由各专业主设人每月向进度工程师提供《施工图设计卷册及实耗工日》表，主要包括施工图的实耗工日及实际完成百分比。
③更新计划的实际执行数据，计算赢得值、计划值、实耗值。进度工程师把《施工图设计卷册及实耗工日》的实际数据输入到P3E/C项目管理软件，计算出施工图设计计划的赢得值、计划值、实耗值。
④进行综合分析，编制进度分析报告。进度工程师通过计算赢得值与计划值、赢得值与实耗值的差值，评估施工图卷册的实际完成情况，分析造成偏差的原因，发现存在的问题和存在的风险，提出解决措施及预防对策供有关方决策。
⑤进度分析报告，促使各相关方关注和解决问题。
1.2动态接口管理
在设计流程中，接口的交换是极其重要的一环节。接口的质量关系到设计图纸的生命质量，接口是否及时交换又关系到设计进度能否按计划执行。在三边工程中，接口管理尤其重要。本项目强调接口质量、接口进度两手抓的管理模式。实行严格的设计输入评审制度。由各专业严把质量关，外部设计输入，均经本项目各专业的设计人、主设人、主任三级评审，必要时需到设计总工程师/总工程师一级评审。内部专业提资，实行严格的三级会签制度。设计输出，即施工图实行严格的三级会审、专业会签制度，绝不为了赶进度而导致会签的形式化，要求确保会签专业的审图时间，确保会签质量。
严格接口的进度管理。由本项目的接口工程师专责负责接口的进度管理，每月编制接换计划，并要求各专业主设人按月填写《设计接口资料管理清单》，并及时提交给接口工程师。接换计划和接口资料管理清单反映的内容主要包括：接口资料名称、提出方、接受方、交换日期、接口状态、接口是否关闭等。《设计接口资料管理清单》的实时填写并向各专业主设人公布，使接受资料方可以根据接口状态来知晓所接收的资料是否为最终资料，根据接口是否关闭来决定有关图纸能否出版交付施工。通过实时填写及公布《设计接口资料管理清单》，让各专业主设人能够对设计输入有准确地把握，提高设计输入的准确性，降低由于设计输入错误、错漏而造成设计返工的几率，从而确保设计质量。接口工程师则对比接换的计划与实际完成情况，进行综合分析，对接口有延缓的情况发出预警，提请有关专业及时应对，如果是外部厂家资料等影响内部接换延迟，则立即与业主沟通协调。通过严格的接口质量控制及动态的接口进度控制，确保了接换的时效性、完整性和准确性，为设计进度满足施工进度要求起到了保驾护航的作用。
1.3编制设计月报
施工图设计阶段由本项目的进度接口工程师每月编制《设计月报》，月报反映的内容有：现场施工进度、设计相关活动、施工图计划完成情况及偏差报告、下2个月度的计划预报及资源需求、辅机设备采购及厂家资料提供情况、需业主关注和解决的问题，同时把工程照片、设计进度计划横道图、赢得值曲线图、《设计接口资料管理清单》作为月报的附件。
设计月报在我院内部对象有院长、机务环保部、电控部、水务部、土建部、经营计划部、各专业主设人、主任、主任工，对外给业主、业主上级公司、设计监理、主要的施工安装单位，让各相关方能够及时了解到我院本项目的设计工作实际进展情况和存在的问题，及早采取有效措施解决。设计月报实质是本项目的进度分析报告，是赢得值管理、接口管理工作的汇报，同时，它又对进度风险、接口风险进行预警及控制，设计月报分发给各有关方，为项目各方搭建了一个畅通无阻的沟通交流信息平台。
2质量控制
本项目施工图设计的质量目标之一：成品优良率必须达98%。通过1、2号机组工程信息反馈，严格按我院三标体系文件的要求进行质量控制，在工代服务阶段提供优质高效的施工配合服务，使施工图设计的质量目标如期实现。
①潮州三百门电厂一期1、2号机组工程项目信息反馈，为提高3、4号机组工程设计质量提供了重要保证。潮州三百门电厂一期3、4号机组司令图设计开展前组织所有主设人到现场听取业主意见，汇总了1、2机组在现场安装中所发现的专业之间接口的主要常见病，通过业务学结1、2号机组特点，吸取教训避免在3、4号机组再次重复出现1、2机的错误。
②严格按我院三标体系文件的要求进行过程控制。我院三标管理体系文件对设计项目质量控制规定了一整套完整的程序和要求，本项目在设计全过程中按照我院“质量、环境和职业健康安全管理体系”的要求进行质量管理和控制。
③提供优质高效的施工配合服务，用优质的工代服务降低质量风险。为了加强和业主、监理、施工安装单位、供货厂商的信息沟通，并保持和我们院总部的工作联络，本项目在工代服务阶段实行编写《工代简报》制度，由各专业工代配合进度/接口工程师编制，按月出版。《工代简报》主要分专业介绍项目进度，施工中发现的图纸设计问题及处理情况，生产、施工方面的要求和处理意见，需院内解决的问题等。工代简报每月按时给有关单位，让参建各方充分了解工代服务动态，现场工程进展状况，供货、设计、施工各个环节可能存在的问题，加强了沟通和交流，促使设计质量和服务质量进一步提高。
本项目的工代服务对问题反应快、处理及时，工作负责、态度认真，通过工代服务及时解决工程和图纸问题，提高了设计质量，工代服务工作也得到了业主的肯定。
协调管理
项目设总负责项目的总体协调，要处理好对外、对内及项目团队自身的关系。处理好外部关系，可以为项目团队创造一个良好的外部环境，确保他们的工作顺利开展；处理好团队内部关系，减少冲突，有利于工作效率的提高。在处理外部关系时，设总必须要以本项目的目标实现为第一原则，在保障本项目目标的前提下，可以作出适当让步；同时，要会换位思考，站在对方的立场看问题。处理内部关系，同样要以项目目标实现为原则，做到客观、公平公正。无论是设总还是主设人，做工程必须用心，用自己人格魅力博得业主的信任，有时也要把自己当作是业主，站在业主的立场上思考为题，在为业主排忧解难同时又不能让别人牵着鼻子走。
项目团队建设
项目团队是为实现项目目标而协同工作的组织，在设计阶段主要是由各专业主设人组成，在现场服务阶段还包括了现场服务工地代表，项目团队工作是否有效是项目成功的关键因素，项目员工的主动性、积极性和创造性对项目设计管理成功与否有着巨大的作用。
在潮州三百门电厂一期3、4号机组工程设计全过程中，通过定期召开协调会来加强项目团队成员的交流，通过协调会了解设计过程中出现的各种问题，及时给予协调处理，鼓励各位主设人在设计接口、方案优化、设计进度等方面积极发表意见，出谋献策。充分利用有限的激励机制对项目参与人员进行激励，如：及时向有关部门报告责任心强、工作努力积极、技术水平高的好人好事，节点奖分配按照点面结合的原则，尽可能公平公正等，充分调动全体员工的工作热情和责任心。
结语
①设计接口在目前的三边工程中，仍然是影响设计进度的主要瓶颈和矛盾。接口任务如何分解是保证设计接口满足的关键。因为在电力规划总院下发的电力勘测管理制度中对各专业的提资要求是范围式的，包含的范围比较大。如果按此内容作为接口计划将难以满足下游专业出图对上游专业的提资要求，更难以满足边设计、边施工的现状下对设计出图的要求。接口计划任务分解得过细，下游专业容易出现应用上的混乱，出现漏错的问题。一个接口内容和接口范围适中的接口任务是接口计划能否满足设计进度要求的关键。设计接口是按内容分解还是按范围分解，各专业传统做法各有不同。
论文关键词：采用BT模式进行公路工程项目建设的探讨
BT是英文buildtransfer的缩写，中文的狭义解释是建设移交，广义解释代表一个完整的投资过程，即项目融资、建设、移交的全过程。通俗地说，BT投资是一种“交钥匙工程”，政府通过特许协议，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。google_protectAndRun("render_ads.js::google_render_ad", google_handleError, google_render_ad);
目前采用 BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。 1、BT模式产生的背景随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资尤其是公路工程建设资金的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约公路建设的关键。原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体项目管理论文，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。2、BT模式的运作政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键论文提纲怎么写。
3、实施BT模式的依据3.1 根据《中华人民共和国政府采购法》第二条“政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”3.2 根据《中华人民共和国政府公路法》第一章第四条“国家鼓励引导国内外经济组织依法投资建设，经营公路。”3.3根据中华人民共和国建设部[2003]30号《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四章第七条“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设―转让（BT） 、建设――经营――转让（BOT） 、建设―拥有――经营（BOO） 、建设――拥有 ――经营――转让（BOOT）等方式组织实施。”4、广东顺德公路BT工程案例中国中铁顺德公路BT工程项目――广东省佛山市一环南拓暨顺德区快速干线项目，是佛山市顺德区政府与中国中铁股份有限公司适应改革发展要求，借鉴国内外成功经验，采用BT工程总承包模式建设的广东省2010年亚运会重点配套工程。该项目2007年开工建设，2008年超额完成了施工产值保4（亿元）争5（亿元）的投资目标。尽管工期紧、压力大、施工环境复杂，但项目开工至今，整个项目施工管段没有发生一起大的安全责任事故，也没有出现任何扰民事件。
5、BT模式的特点根据BT的概念可知：5.1 BT模式仅适用于政府基础设施非经营性项目建设；5.2政府利用的资金是非政府资金，是通过投资方融资的资金，融资的资金可以是银行的，也可以是其他金融机构或私有的，可以是外资的也可以是国
摘要求政府完善偿债机制，建立专项偿债发展基金，健全国有资产运作机制，重新整合各类资产项目管理论文，特别是特许经营管理的项目；10.5 BT模式不仅获取了较大的投资效益，还提高了项目管理的效率，增强了投资方的人文技能、管理水平及参与市场的竞争能力，积累了BT模式融资的经验，增加了施工业绩，为以后打入融资建筑市场创造了条件；10.6 BT模式扩大了资金来源， 使项目顺利建设移交给政府，推进了当地经济的可持续发展，提高了经济效益和社会效益，为其他行业的融资树立了典范。结束语：作为工程项目建设的一种全新投资和管理模式，BT模式近年来在国内外取得了较大发展，它在较好地解决建设单位融资难题，加快公路建设的步伐的同时，也为资金实力雄厚、综合经营能力强的承包商提供了更多机会。更为关键的是，依托项目承包者成熟的大型工程项目管理模式和管理经验，从源头上确保了整个工程项目的安全、质量和工期，从根本上实现了工程项目建设的效益最大化。
我和一些做财务总监的朋友在聊天时，经常有人在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用很低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱。”。他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到想要的回报。”
这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于行业竞争的前沿，也不能使项目的干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。
记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。
有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白浪费掉。
这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。
制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。
为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?
2.项目管理办公室概述
项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、满足商业竞争的需要
早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
二、满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
PMO通常具有如下的责任与功能：
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
3.项目管理办公室组建
虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：
1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施
人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。
2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享
通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。
3．项目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。
4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。
由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。
下图为项目管理办公室的组织模式简图：
4.项目管理办公室的运作
一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在努力考察项目管理部门的10个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。
朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。
你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。
负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：
第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。
第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。
第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？
第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。
结果出人意料：
一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元
另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。
一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。
当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。
据说，那年的圣诞红包非常大！
让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。
团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。
可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。
项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。
这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。
1信息管理系统的作用
①为各层次、各部门的项目管理人员提供收集、传递、处理、存储和开发各类数据、信息服务。②为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持。③为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段。④为项目计划编制人员提供人、财、物、设备等诸要素的综合性数据。
2建立项目管理信息系统的内部前提
满足项目管理的需要，建立科学的信息系统，其前提条件之一是建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，这是根本前提之一，具体地讲它有如下含义：①项目管理的组织内部职能分工明确化，岗位责任明确化，从组织上保证信息传送流畅。②日常业务标准化，把管理中重复出现的业务，按照部门功能的客观要求和管理人员的长期经验，规定成标准的工作程序和工作方法，用制度把它们固窟下来，成为行动的准则。③设计一套完整、统一的报表格式，避免各部门自行其是所造成的报表泛滥。④历史数据应尽量完整，并进行整理编码。
二决策支持系统
1决策问题的分类
决策支持系统解决的问题分为非结构化决策问题、半结构化决策问题和结构化决策问题。①非结构化决策。非结构化的决策问题，主要是指决策过程复杂，制定决策方案前难以准确识别决策过程的各个方面，以及决策过程中前后各阶段交叉、反复、循环的问题。对非结构化的问题，一般没有确定的决策规则，也没有决策模型可依，主要依靠决策者的经验。②结构化决策。是有确定的决策规则和可供选择的模型，是一种确定型的决策，决策方案都是巳知的，决策者借助计算机仅是提高了工作效率，决策时可以依靠决策树及决策表加以解决，这类问题的决策比较容易实现。③半结构化决策。半结构化决策，是介于结构化及非结构化之间的决策。这类问题可以加以分析，但不确切，决策规则有但不完整，决策后果可以估计但不肯定，决策者本人对目标尚不明确，也无定量标准，所需信息也不完全、不确切，对事物的客观规律认识不足，因而无法准确描述问题。
2决策支持系统的功能
①识别问题。判断问题的合法性、发现问题及问题的含义。②建立模型。建立描述问题的模型，通过模型库找到相关的标准模型或使用者在该问题基础上输入的新建模型。③分析处理。按数据库提供的数据或信息，按模型库提供的模型及知识库提供的处理这些问题的相关知识及处理方法分析处理。④模拟及择优。通过过程模拟找到决策的预期结果及多方案中的优化方案。⑤人机对话。提供人与计算机之间的交互，回答决策支持系统要求输入的补充信息及决策者主观要求，同时也输出决策者需要的决策方案及查询要求，以便作最终决策时的参考。⑥按决策者最终决策执行结果修改、补充模型库及知识库。
3决策支持系统的组成
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
论文关键词：项目管理，关键，工作
施工项目是建筑施工企业对一个建筑产品的施工过程和成果，也就是建筑施工企业的生产对象，可能是一个建设项目的施工，也可能是其中的一个单项工程或单位工程的施工。其主要特征：一是建设项目或是其中的单项工程，或单位工程的施工任务；二是建筑施工企业为管理主体；三是任务的范围是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任务是按照规划、项目蓝图有计划有组织的进行工程建设，如何科学准确地实施，我们认为管理中应该重点抓好以下几个方面的工作。
一、项目组织设计
项目组织设计是以单位工程为对象编制的，在项目施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的项目活动，是项目施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。施工组织设计包括以下内容：工程概况及施工特点分析、施工方案的选择、单位工程施工准备工作计划、单位工程施工进度计划、各项资源需求量计划、单位工程施工总平面图设计、技术组织措施、质量保证措施和安全文明施工措施、环境保护措施、主要技术经济指标。
施工组织设计是为了完成某一具体的施工任务对施工工艺、施工方法所作的规划和设计；是指导工程投标与签订工程承包合同价款的依据；是投标书的摘要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施；
工程项目组织设计是指导施工准备和施工的技术经济文件，而且它是在工程开工前就已经编制完毕。这就是说项目组织设计在工程开工前，对工程的施工组织和施工方法就设计好了项目管理论文，但是难免在开工后与施工实际情况会有不相符合的地方，为达到指导的目的必须对项目组织设计，进行必要的修改，边实施边修改完善。
二、以人为本，优选项目施工队伍
如果项目施工单位中标后，不进行分包，则可以在本单位优选项目施工队伍。选择技术水平高，有经验、责任心强的人员。也可以到社会上聘请重要岗位有能力的人员，另外在项目施工上可以对职工进行培训和思想教育，以提高他们的技术水平和思想认识免费论文下载。讲究团结协作，互相配合，以大局为重，拼搏奉献，任劳任怨，建立一个勇打硬仗的项目施工队伍。如果进行分包，最好进行公开招标。对分包单位的资格进行严格审查，如营业范围、资质等级、企业资金状况、社会信誉等。在满足这些条件的前提下，还要考虑以下因素：①工程报价的合理性，②建设工期的合理性，③工程质量安全的保证措施，④工程合同的信守度。不过当今社会人际关系复杂，少数项目分包的施工队伍“后台”很硬，造成承包企业现场管理困难，项目实施缓慢甚至费用增加。优选项目施工队伍，合理安排并建立各职能部门组织结构，是项目实施至关重要的环节。
三、 安全管理，预防为主
安全管理工作，在建筑行业上项目管理论文，是一项重点工作，安全工作的好坏是直接影响某一个名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在项目管理工作上，一定要把安全工作放在项目管理工作中的首位，若忽视了项目安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是项目管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为项目管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。企业也应该在安全方面进行必要的投入。建立完善的安全事故应急预案，针对可能造成人员伤亡、财产损失和环境受到严重破坏而又具有突发性的事故、灾害，如触电、机械伤害、坍塌、火灾及自然灾害等，以努力保护人身安全为第一目的，同时兼顾财产安全和环境防护，尽量减少事故、灾害造成的损失。现场应成立专门机构进行安全管理，建立安全生产检查评比制度和安全例会制度，明确安全责任制，各配属队伍进场后的场地使用，均应遵守现场文明施工的各项规定。严格依照标准执行，严格奖罚制度，实现科学、文明管理。
四、严格质量管理，确保实现工程质量目标
项目施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓项目施工阶段的质量控制。控制项目施工质量项目管理论文，就要提高管理人员的质量意识，按照全面质量管理的要求，使所有人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、项目组织和技术指导、质量检查的能力，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。
在项目施工过程中应加强质量检查，做好过程控制，坚持项目施工过程中的自检、互检、交接检制度，现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权，对项目施工中每道工序，每个部位进行全面检查、把关。对隐蔽工程应严格进行检查并办理签证手续，对未检验的隐蔽工程坚决不允许进行下道工序项目。决不能出现质量问题后再进行处理，这将造成资金上的损失和工期上的延误。因此在工程建设过程中必须坚持质量第一的宗旨，严格行使质量否决权，确保工程质量免费论文下载。
五、加强进度管理，确保关键时间节点的完成
每个项目施工伊始，项目管理者都必须对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。单位工程的进度计划完成后，项目施工单位据此分解，制定季、月、周进度计划。每周的工程例会，首先讨论各施工单位的上周进度完成情况和下周计划安排。在实际工程中，也时常发生设计变更迟缓、材料供应拖延、指定分包商不服从管理等情况。为此，我方加强了事前控制，每月初对本月可能出现的影响进度的问题及时收集整理，主动联系材料供应单位以及指定分包等相关各方，进行有效的沟通协调，以保证工程进度不受影响。如出现进度滞后的情况由项目施工单位提出滞后原因、可采取的补救措施，经建设单位和监理单位批准后执行。
项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者必须要对所管项目项目的各个工序及工艺熟悉了解，杜绝盲目管理和指挥。抓好工序衔接时间，项目施工中各工序穿插其间、交叉作业项目管理论文，项目施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，这都需要现场管理人员跟班当管并及时发现调整。在项目施工过程中，还要正确处理好质量和安全与进度之间的关系。不能为了抢进度蛮干项目而忽略工程质量保证。在安全方面，要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的方针，坚持“慢一点，安全一点”的原则，强化安全生产理念，在安全环境下确保项目进度正常。
最后工程建设关键在于管理，而管理的关键在于组织，只有抓好建设管理中的重点关键工作，才能使工程建设顺利的按计划实施和完成。同时通过不断的总结，积累丰富的经验，并有针对性的加以深化和完善，就能不断的提高我们的管理水平，进而提高社会效益和经济效益。
1、质量管理意识的强化
质量意识是做好工程质量管理的前提条件。因此在质量管理过程中，必须要牢固树立质量意识，通过有效的宣传与教育工作，使建筑单位、施工单位及监理单位都能够意识到质量的重要性，激发施工单位自身的责任感。建筑工程质量涉及的范围较为广泛，因此，在工程筹建一直到工程竣工之际，都需要采取有效的质量控制手段与措施，从而使建筑工程质量有所保障。
2、施工队伍素质的提升
目前很多施工队伍在管理上十分的混乱与松散，尤其是一些施工企业在调整企业内部机制之后，更加忽视管理工作。因此，要通过对施工企业的科学引导，使先进的施工企业不断推行国际质量标准。另外在对建筑市场建设时，需要做到对市场主体行为进行有效规范，通过一切方法与途径做到对施工队伍素质的有效培养与提升。
3、做好施工现场检测及监理工作
施工现场检测工作与整个施工过程的监理工作是建筑工程质量控制的关键，其工作的有效性将直接对建筑工程质量产生影响。因此，在施工现场检测中，需要严格遵循“三不过”原则：质量原因不明不放过、整改措施不当不放过、不能意识到质量事故问题不放过。在监理过程中，要求监理人员必须要做到对工程概况的深入了解，并能够通过对国内外先进监理经验的有效借鉴，来做到对整个施工监理工作的有效完成。
4、政府管理职能的有效强化
建筑工程质量管理中，必须要通过对政府部门管理职能的强化来做到对质量监督工作的加强。在质量管理中，仅依靠企业对外来务工人员实施技术培训是不够的，还需要政府部门设定专门的机构来对外来务工人员实施专业培训，才能帮助其专业素质得到有效提升。
二、建筑工程中的合同管理
1、合同管理的必要性
建筑工程合同的签订，是为建设单位设计、施工、建设提供依据，是经济合同的一种。工程建设的实施与管理，就是合同执行的一种形式，因此建筑工程管理中，必须要做好合同管理工作。
2、合同管理的实施办法
在签订合同的时候，招标单位与中标单位需要对清单项目以外的项目单价给出规定，通常与清单项目相似的项目，可以对其主材费用进行调整；对不相似的项目，需要使用定额计算来处理。其设定的单价与合价，不应该随着施工期间材料价格的变化、施工条件的变化、施工规模的变化与其他收费的变化而出现调整情况。另外为了避免综合合价项目出现漏项情况，需要在招标文件中给出规定。对于招标文件中没有列入综合合价的项目，中标单位也没有在投标文件中作出补充的综合合价项目，并且在合同、施工方案以及其他为了完成工程施工而采取的技术措施有关的费用，一律可以视作为合同综合单价内所包含的项目。
三、建筑工程中的造价管理
1、工程造价管理的目的
工程造价管理的实施，是为了能够对建筑工程整体造价进行控制与分析，做到对细节的掌握，这不仅是工程质量及工期开展的保证，同时也能够通过工程造价评估，来实现企业利益最大化，为建筑企业的经营与发展创造条件。
2、施工设计与决策时的造价管理
在施工设计与决策阶段，需要在对市场进行调研与完成数据收集的基础上，通过对合理方法的运用，来对工程实施的具体情况进行分析与研究，从而为项目决策提供作用。另外还需要在对可行性研究报告分析的基础上，根据最初的设计要求，从细节出发，对技术造价与图纸所含施工造价进行有效控制，明确设计标准，做好建筑工程的限额设计工作。
3、施工阶段的造价管理
从建筑市场情况来看，一般其供需比例更偏向于买方市场，对施工企业的影响较大，各个建筑企业为了市场竞争，甚至出现合同价格低于成本价格的现象，给施工企业带来巨大的经济压力。因此对于施工企业来说，往往通过对施工管理费用的减少来实现利润的增加，结果造成建筑工程施工出现随意化现象。因此在施工管理中，需要从实际出发、实事求是，利用先进的技术手段，做到对工程造价的有效降低。另外还可以改变建筑市场环境，避免此类恶意杀价竞争现象的出现。最后，为了避免施工现场与图纸设计不符问题而造成对工程造价管理的影响，需要做好变更审查工作，不随意更改设计图纸，降低设计变更带来的影响。
四、建筑工程中的安全管理
1、完善建筑工程安全责任制工作
建筑过程中的安全责任的主体是企业，企业在安全管理的过程中，需要对相关的法律法规进行落实，把各种安全生产工作都能够做到有所落实。建筑过程中，企业的法人代表承担着安全生产的首要责任，因此其在管理的过程中，需要将责任进行分配与落实，要求施工的项目经理及各个岗位负责人都要对责任有所承担。其次就要加大对施工现场的安全管理工作，在实施的过程中，对于所有施工流程，都需要严格的遵守施工前制订的计划及相关的法律、规定来进行操作，总包单位不得将工程分配给不具有资质的施工单位来进行实施。最后就是需要完善对施工现场事故应急预案的建设，提高应急处置能力。只有在工程实施的过程中，做到责任到人，才能够要求各个单位在实施的过程中都树立起安全责任意识。
2、完善建筑工程安全监督管理体制
建设行政主管部门在对全国建筑行业的安全管理进行监督的时候，需要加强监督管理的力度；在对交通、水利及铁路等方面进行监督的时候，需要各自专业的建设部门根据自己的职责来加以实施，并且需要对建筑工程的安全生产监督管理负起责任来，另外还需要各个相关部门来对其进行指导与监督。另外安全生产监督管理部门还需要对全国建设工程安全生产做到综合的监督管理，对建筑过程出现的安全事故，需要做到及时有效的查处，并要联合其他部门来对事故发生的责任加大追究，将整改措施落实到位。在各个城市的开发区及工业园区建设等工程中，同样需要将安全建筑管理的责任得以落实，并且还需要做好监督工作。要形成建设行政主管部门依法统一监管，各相关部门各司其职，密切配合，协调运转的建筑业安全生产管理机制和格局。
3、提升建筑施工人员的安全意识
我国建筑业的施工人员本身所掌握的技能与安全意识较弱，因此需要各级政府部门对这些从事建筑业的施工人员进行培训，实现对其安全意识及技能掌握程度的提高。在培训的过程中，需要根据相关的规定及方法来实施，另外还需要加强企业及政府的职责，明确规定施工人员的培训内容及考核的办法。在培训的过程中，要有针对性，对于达不到要求的施工人员，坚决不能允许其上岗工作。此外还需要加强对转岗人员及特种作业的人员的培训力度，加强对从事建筑作业的农村务工人员的安全意识，并在施工的过程中能够做到对施工要求的遵循，实现建筑工程的安全生产。
4、完善建筑施工安全管理的相关法律法规
建筑工程安全管理工作的有效实行，关键需要运用法律体系来对其进行有效的监督。在完善法律体系的过程中，相关政府部门需要根据建筑业自身具有的特点，完善安全管理的相关法律、标准及规范。对于目前建筑业正在实施的《建筑法》中，需要对安全管理方面的法律进行增加，尤其需要对建筑行政主管部门的地位作出明确的规定，明确其职责，以实现对建筑工程安全管理工作的有效监督。其次还需要对与建筑安全管理有关的经济政策加以研究，使其能对建筑施工过程中产生的费用及资金进行预算，以确保在施工过程中出现意外的时候，能及时对意外伤害造成的费用进行承担。另外在施工之前，还需要制定相关的规章制度，以便于出现意外的时候有章可循。
五、总结
