发布时间：2023-08-11 17:17:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的供应商发展战略样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
(一)重中之重——无线的玩法
从最近几次大促以及新风尚活动，我们不难看出今年的双11大促，无线是重中之重。我们反观近年双十一期间，无线端的交易情况与PC端的交易情况的变化趋势，来预测一下2014年双十一的总成交和无线成交占比：从数据预测上来看，2014年双十一期间无线端的成交金额占总成交金额的占比达到50%以上。
我们再来看看手机天猫的一些基础数据，当前天猫无线端有6千万用户购物，光是手机天猫装机量就超过1亿了，其中2013年累计600亿成交额。而从2013年手机天猫的双11数据和2014年3月日常数据来看，手机天猫的运营日趋成熟，它必将会成为商家们竞争的重要分会场之一。
(二)无线双十一终极玩法-无线淘独家提供
双十一可以说是淘宝最大的促销节日了，为了贴合无线端的用户体验，无线搜索方面作出了最新的调整：
以上是无线端针对双十一期间在搜索方面的政策，表明无线已开始同步跟PC端造势，无线店铺方面也需要充分去重视无线的玩法，来打造无线的双十一氛围。同时可以看到，入选无线双十一宝贝的店铺，在搜索丶筛选丶权重方面会提高，而没有入选的店铺，自然流量会下降丶同时也可以发现，无线端的明星店铺这个项目开始内测了，这方面我们也需要去重视。无线是未来的趋势，及时打造无线的品牌，对于我们来说，机不可失，失不再来。无线淘针对无线方面提供了双十一至双十二的策略和节奏如下：
从上图可以看到，整个策略和节奏分为：卖家发动店铺基础期卖家发动流量撬动期衔接双12期，三个时期来规划无线双十一。其中，在卖家发动环节里面涉及到了微淘丶微信(微上淘可直接微信导流至手机店铺)丶无线量子丶活动丶方案等都是我们前提需要去策划丶准备好的。而在预备期之后，所做的运营和推广，都要思考如何做好对双十二的衔接。这样才可以把握好整个双十一至双十二的节奏。
那结合上面的策略和节奏，我们要具体怎么做呢?下面通过流量丶转化丶客户维护丶数据分析这四个方面来告诉大家分别可以怎么玩。
流量
无线流量的组成可以分类为搜索丶付费丶活动丶SNS等四个渠道来解说。对于没有参与到主分会场的卖家来说，玩好无线，流量至关重要。
自然流量
无线搜索：算法承袭了PC淘宝搜索的引擎技术和相关性算法，在搜索商品结果集和搜索排序基础权重上保持一致的同时，也会根据手机淘宝买家的差异化行为习惯(ID定向：年龄丶星座丶兴趣爱好丶浏览过的信息等)，对搜索结果在展现和排序上加以调整和优化，提供给移动终端用户以更好的搜索体验。这说明了无线自然搜索规则基本上已经与PC相似，而且也开始着重“个性化”搜索结果。在这样的情况下，我们该如何提高自然搜索排名呢?
付费流量
无线推广方式由于终端展示形式的限制，在无线终端上面的展示位置目前开放的较少，但最主要的无线钻展丶无线直通车丶无线淘客丶无线淘还是最先开辟了无线端的推广。大家有疑问的可以加微信94687并赠送上千套高点击率直通车主图PSD文件。对于开车的卖家来说，现在新版直通车上线之后会默认开通无线投放，可以看到无线的PPC成本目前还是非常低的，转化方面的表现也不错。而无线钻展方面今年3月开始已有开始投放，可以看到CPC从当时的几分上涨到现在的三四毛，转化较为一般，适合投放无线用户群特别是符合80后需求的类目。无线淘客只需要正常设置即可，无线开发者会读取整个淘宝联盟的推广宝贝。
总结：
SKF首席直接材料采购执行官露易莎(Lovise Soderholm)说“要成功，SKF必须与供应商协作，在各方面持续改进，响应顾客需求，管理质量及价格，共同创新，优化设计，并始终倡导社会及环境可持续发展的观念。”SKF致力于把可持续发展与盈利能力、质量、创新、速度打造成在竞争中保持领先的要素。
近年来，SKF在中国采购量增长显著，2010年达到15亿元人民币。2008年，SKF着手在全球加强可持续发展计划的同时，颁发针对供应商和分包商的《SKF行为规范》。《行为规范》分为商业操守、工作操守、社会操守等三个方面。由于SKF良中国直接材料供应商有近200家，间接材料有上千家，对全部供应商同步实现行为审核是相对困难的。2009年，经过筛选，SKF首先在中国对10家供应商进行了审核，对于不符合行为规范的举措，技术人员会帮助采取纠正措施。在《SKF行为规范》的推进中，2010年，SKF面向25个供应商审核，最终的目标是覆盖所有的供应商，使得所有供应商均认同并遵守SKF对供应商的行为规范。2010年底，全球数个主要供应商已了自己的行为准则，为了确保高道德标准、员工权利、环境管理体系和二氧化碳减排计划等审计要点，这些供应商甚至开展了自身内部的风险评估。
恩恩精密轴承制品(昆山)有限公司专业生产精密轴承钢球，专门为SKF提供7.39-13.494轴承所需钢球。经过与SKF的共同努力，该公司实现了废水、废气、废物料的分离。2008年以来，恩恩昆山公司也借鉴于SKF输入的六西格玛方法进行改进，恩恩与SKF技术几乎每周进行会议沟通。“我们共同通过研究对瓶颈问题进行改善，生产周期降下来，产出效率得以提升。”生产部经理毛昴说，从员工素质和能力提升方面，以及社会责任方面，恩恩昆山公司也借鉴SKF的经验进行提升和优化。通过与SKF合作，恩恩昆山公司已为其6家主要客户供货，SKF供货量占据其整体产量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也将为大轴承供货，“这是SKF最核心和最有价值的部件，这种改善来自SKF的引导，也来自共同学习中发掘问题并进步。”恩恩昆山工厂总经理范接福(JeftFenn)说。
尽管供应商对《行为规范》的反应不同，但是事实上，更多供应商在与SKF合作后，意识到以品质改进的重要性。“更多供应商希望通过品质改善提升实力”，SKF中国及东北亚需求链总监杨文生说。(本文经编辑，有删节)
持续发展合作共赢
目前，斯凯孚面临着质量要求、技术创新、利润下降、社会责任四方面的挑战。如果要解决这些问题，企业必须与供应商共同面对，而如何管理供应商成为企业可持续发展的关键。
以汽车行业为例，两种典型供应商管理模式分别为：以欧美企业为代表的市场交易管理模式，以日、韩企业为代表的分包商网络模式。然而问题在于：如果企业以技术创新作为核心竞争力，譬如斯凯孚，其供应商的发展往往无法与之保持同步；企业主要在与利润相关的方面进行管理，在软性管理方面相互独立；这两种模式在管理供应商时，难以兼顾稳定性和灵活性。斯凯孚如何解决这些问题呢?
如果用大树比喻斯凯孚与供应商的可持续发展关系，那么树根代表斯凯孚一切以客户需求为根本，通过与供应商紧密、扎实的合作满足客户不断的需求；树干代表斯凯孚对供应商的不断输出；树冠则代表斯凯孚一整套成熟的管理体系，包括过程审核、供应商分级管理等机制，确保了斯凯孚对供应商的有效管理。
在以客户需求为导向的管理体系中，供应商是需求供应链中不可分割的一部分，而斯凯孚通过高效的信息流与物流，充分利用弹性供应链上的资源为客户服务，降低了库存浪费，快速响应市场，最大限度地满足客户需求。该体系以可持续发展为根本，将供应商按风险等级进行精细化管理，将《行为规范》作为供应商必须遵守的前提，要求其遵守商业操守和社会操守。通过与企业利益相关者的一系列合作，本着可持续发展的理念，降低消耗、减少浪费，在此过程中不仅获得利益相关方信赖，提升了企业价值，也对社会做出了巨大贡献。
但是，这种供应商管理体系因为对供应商高标准、严要求，促使它的供应商在节能减排方面投入较多，成本增加，间接导致斯凯孚的采购成本很高。此外，供应商前期投入多导致生存能力较弱，经济大环境发展变化时，前期投入可能白白浪费，08年经济危机后，斯凯孚损失了一些供应商。SKF该如何应对呢?可以采取的方法有：①要求全球采购体系内的核心供应商在中国设立生产基地，并寻求当地政府的支持，在工厂周围建立供应商集群。②对核心供应商适当参股或控股，共同承担风险。在经济波动时，给予供应商一定支持，以提高供应商的生存能力。③充分利用全球采购体系的优势，寻求成本更低的供应商；寻求合作伙伴联合开发供应商，降低成本；或者采取跟随战略，直接采用其他同类制造商已经开发的供应商。
通过这些措施，SKF可以降低成本，稳固与供应商的关系，实现长期可持续发展战略。
问答精选
问：如果可以利用全球采购体系寻求到成本更低的供应商，那么对中国供应商参股或者控股是否不合理?
答：参股并不是特别好的方式。但是，中国供应商刚刚发展起来，外部环境不确定性大，需要这样的支持。比如，08年经济危机使供应商遭受了损失，无法正常供货，这时是需要SKF这样的大型企业帮助和支持的。
SKF供应商管理的困境与对策
当前市场竞争不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。斯凯孚希望与中国的供应商一起强调社会责任感，推行四个关爱――关爱员工、环境、业务以及关爱社区，共同实现长期可持续发展。因此，斯凯孚对供应商提出了行为规范，参与供应商的改进工作，实现与供应商的共同成长，整合供应链优势资源，然而现实并不乐观。
在理念上，有些供应商认为其与斯凯孚之间是供给关系而不是合作关系，而斯凯孚推出的《行为规范》是他们的约束和负担。中国的商业环境有自身特色，相对重视人情，不重视《行为规范》之类规则。同时，供应商已经面临着非常激烈的价格竞争，执行“四个关爱”在短期内增加供应商成本，也导致斯凯孚采购成本增高，利润减少。作为率先推行可持续发展理念的行业标杆，斯凯孚面临着供应商认可度较低、推行进度缓慢的问题。
那么，如果不推行可持续发展战略，斯凯孚真的能够获得供应商的长期支持吗?不推行可持续发展战略，成本不会提高，但是，产品质量、员工发展、环境保护、管理水平方面的挑战将会威胁到企业的长期绩效。推行可持续发展战略可以从本质上提升供应商的管理能力和综合实力，进而增强可持续发展的能力。关键是，如何解决在推行可持续发展进程中遇到的问题呢?这需要分几个阶段来走。
第一，融入中国的商业环境，斯凯孚应该重新思考在中国环境下如何与供应商合作。
第二，培育供应商，斯凯孚需要投入人力、物力和财力帮助建设供应商的可持续发展体系，并选择优秀的供应商作为标杆。
第三，建立和政府间的沟通渠道，参与政府对相关法规的制订，从而实现可持续发展。
此外，斯凯孚可以和竞争对手合作，共同提高行业采购的门槛。整个行业竞争门槛提高后，供应商将不得不提升自身的能力，从另一方面提高供应商对四个关爱遵行的程度。
问答精选
问：斯凯孚是全球性企业，你们认为它该如何融入中国的商业环境?
答：SKF要结合中国的商业环境，对可持续发展目标进程进行调整。中国市场也正在逐渐规范化，应该和斯凯孚的长期目标是不冲突的。
评委点评
【关键词】 会计;远程教育;竞争;战略分析
随着市场经济的不断深化和会计行业重要性的不断凸显,会计教育被越来越多的决策者和投资机构所重视,中国1 200万会计人员的巨大市场空间催生了庞大的会计教育培训市场。从学历教育到后续教育,从入门级的会计证考前辅导到高端国际会计执业资格考前培训,不断拓展的业务种类支撑了数以万计的会计教育机构的生存。与此同时,伴随着20世纪末互联网经济的快速发展,利用现代远程教育手段开展会计教育已逐步演变成为国际、国内会计教育发展的重要趋势。
相对于面授教育,远程教育由于受众面广、信息资源丰富、内容更新快、名师边际效益大、价格低廉、不受时空限制等优点,逐渐被越来越多的会计人员所接受。基于这一共识,众多依赖于面授教育的传统会计培训机构也纷纷效仿,试图借助于这一新型“蓝海模式”,一举摆脱自身的竞争压力。然而,相对于具有几千年发展历史的面授教育,远程教育的管理方式和运营模式截然不同,面对的竞争形势和内在业务环节也呈现出较大的差异。要利用远程教育手段在会计教育市场中获得一定的竞争优势,相关机构必须深入地进行组织的竞争力和价值链分析。本文以市场竞争较为充分的、将会计执业资格考前辅导和会计人员后续教育作为主要经营对象的会计远程教育机构为例,进行相关分析,以探讨其竞争规律。
一、会计远程教育机构的发展生态分析
与所有的传统行业相同,会计远程教育行业的发展同样面临来自五个方面的竞争因素的影响(参照波特的竞争力分析方法),即:行业内现有竞争对手间的竞争、新竞争对手的入侵、替代产品和服务的威胁、客户的议价能力和供应商的议价能力(见图1)。
其中,行业内现有企业间的竞争,由于上海国家会计学院网校、中华会计网校、东奥会计网校等几大会计远程教育巨头的长期博弈,市场已呈现竞争日趋激烈、收费逐年下降、产品同质化明显的态势,企业之争已演变成其品牌和规模之争。虽然会计远程教育市场正通过不断入侵会计面授教育市场份额而逐步扩张,但从市场总体规模上来看,现存的会计远程教育市场规模并不足以支撑太多的机构生存。需要各级政府主管部门进一步出台针对现有财会人员的强制性培训要求,加大对远程教育方式的认可范围,以此来释放更多的远程教育市场机会。
不断涌入的新市场进入者,如各地方财政部门的网站、一些商业软件机构的财会网站以及一些民营的网络培训机构等,纷纷将自己的业务范围拓展向会计远程教育领域。由于进入会计远程教育行业的资本需求不大、技术较为成熟、政策门槛较低、营销渠道与面授教育重合度较高等一系列问题,因此在可预见的很长一段时间内,新的市场进入者将会源源不断,但同时也可预料,新进入者如不能有效地把握远程教育的内在运营规律,持续生存的形势也不会太乐观。
在替代产品和服务方面,由于3G手机应用的逐步扩展、交互式电视的普及、卫星通讯方式的成本下降以及高速互联网的日趋成熟。基于第一代Internet的主流远程教育模式必然受到基于新媒体的替代方式的挑战,围绕着新的业务增长点的竞争将会越来越白热化,现有的会计远程教育机构只有紧随行业发展和信息技术发展的趋势,不断地摸索新媒体的运营特点,吸纳部分可实施的新媒体会计教育模式,才能得以持续地生存。
在客户的议价能力方面,由于会计远程教育的服务商日趋增多,客户可选择的余地也随之不断扩大,尤其是会计远程教育机构面对的终端客户是针对价格具有高度敏感性的财会人员群体,因此无论是最终学习用户,还是委托的集团客户和特约商都会不断地通过讨价还价,来压缩会计远程教育培训机构的成本,以降低其赢利空间。
会计远程教育机构的供应方主要包括:外聘主讲教师和答疑助教、Internet网络接入服务供应商、IDC(网络服务器托管机构)、外包网络教学平台和网络教学成品课件的供应商、外包网络课件制作商以及通讯服务的供应商(如800、400服务供应商,即时通产品供应商、企业电子邮件服务供应商等)。随着供应商综合服务能力的逐步提升,除了少量的供应商议价能力因竞争激烈而有所下降之外,大部分供应商都有不断提价的可能。
当然,在会计远程教育机构的发展生态中,除了上述的五种竞争压力之外,还是国家有关的政策和法规,如对会计人员后续教育的强制性要求、对远程教育方式的认可程度、远程教育机构的市场准入制度等,政府对会计人员教育政策和法规的每一次调整都意味着市场新一轮变化的开始。
二、会计远程教育机构的基本价值链分析
尽管每个会计远程教育机构的发展历史、人员规模、业务范围、组织战略、核心流程等都存在较大的差异,但按照波特的观点,它们的基本价值链都是相似的,至少在结构上均包含有该企业存在的价值和主要的价值活动等方面。
以上海国家会计学院远程教育机构的价值链为例(见图2),机构存在的价值主要表现为社会责任和必要的利润两个方面,而机构主要的价值活动则包括基本活动和辅助活动两大部分。基本活动包括:调研与设计、宣传和招生、教学管理、学员服务和客户维护等;支持活动包括战略管理、人力资源管理、技术支持、企业文化建设、公关活动等。其中:
调研与设计是项目立项前的基本活动,主要包括:市场细分和市场定位,市场客户需求调研,具体的项目方案设计,确定拟开设的课程,分析远程教育平台架构和进行产品或服务定价等。
宣传和招生是项目立项后的基本活动,主要包括:树立远程教育网站的形象,建立零售、、集团销售等各种营销渠道,推广宣传项目和产品,举办各种推广销售活动,具体的招生工作等。
教学与管理是项目执行过程中的基本活动,主要包括:网络教学课件的制作,网络教学平台的搭建和运营管理,IT基础支撑平台的维护,相关教材的编写与出版,教学活动的服务提供等。
学员管理也是项目执行中的基本活动,主要包括:学员在线答疑活动,作业提交与评阅,组织实时教学及交流活动,调查学员满意度,评估学习效果,管理学习进度等。
客户维护是跨越项目执行整个生命周期的基本活动,主要包括收集客户信息、举办各种主题交流活动、定期提供电子资讯、电话回访及营销、客户满意度调查、呼叫中心管理等。
值得注意的是,这五个基本活动不是相互孤立的,而是呈现着密切的联动关系,其中一个环节投入的多少可能会直接影响另一个环节成本的高低。比如,调研与设计环节投入充分可能会减少教学环节和服务环节的成本;宣传与招生环节投入不力可能会加大学员服务和客户维护环节的成本等。
相对于基本活动聚焦于产品和服务的创造、销售、服务等环节,支持活动则是辅助基本活动的次要活动,它通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种机构内部的管理职能提供相互支持。按照会计远程教育运营的一般规律进行分析,笔者认为支持活动应包括战略管理、人力资源管理、技术支持、企业文化建设和公关活动等内容。
从图2中所描述的细节可知,远程教育的支持活动与面授教育的支持活动,两者最大的区别在于技术支持环节。因为其中描述的网站开发技术、访问者分析工具、课件资料库、多媒体资源库、网络广告制作和分析工具、课件制作工具、个性化学习系统、服务器镜像技术、网上教学评价系统、网上辅导答疑系统、在线考试系统等都是面授教育所不具备的。由此可见,在一个优秀的远程教育机构中,能快速跟踪远程教育技术走向的技术团队是非常关键的。
三、会计远程教育机构的发展战略
基于上述的发展生态分析和机构价值链分析,参照企业发展战略的经典理论,我们认为会计远程教育机构可供选择的发展战略主要有四种,即:成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和供应链发展战略。
在成本领先战略的指导下,机构的发展目标成为行业中低成本的生产者。针对会计远程教育而言,成本要做到行业领先水平,一方面,需利用专有技术和自有师资降低网络教学课件的生产成本,提高网络教学课件的重用率和使用生命周期,降低网络运营费用,减少在线服务的人力投入;另一方面,需追求项目的规模效应,利用电子教育虚拟产品本身的高共享特征,在满足个性化需求的同时,提高单位课件或项目的使用率,同时利用长尾理论充分挖掘小众产品的使用价值。当然,追求规模效应必须借助于强有力的营销手段和市场政策。成本领先的机构尽管主要依赖低成本来获得竞争优势,但仍需要在差异化的基础上创造价值相等或价值近似的产品和服务优势,以领先会计远程教育行业的平均收益水平。
在差异化战略的指导下,机构力求就客户普遍重视的一些核心诉求在行业内独树一帜。差异化经营战略主要依赖于独特的产品和服务、独特的营销渠道、独特的服务送达方式等,并需获得顾客的高度认可。行业内近年来也出现过一些差异化的例子,如上海国家会计学院网校在高级会计师考前辅导项目中创新性地提供的配套论文班和评审班;部分网校提供的网上模拟考场服务及正在尝试的利用手机提供交互式的实时练习服务,同时还有借助IPTV等新媒体渠道提供创新课程学习平台等。由于这些产品或服务具有较低的复制门槛,虽然在短期内可能通过产品价格溢价提高机构的赢利水平,但从长远而言,只有不断推陈出新才能保持长效的竞争力。
在目标集中战略的指导下,机构着眼于在行业内一个狭小的空间作出选择,即着眼于一个可能赢利的细分市场。如聚焦于CPA后续教育培训市场、某地级市财会人员培训市场、某国际会计执业资格网上考前培训市场等。如果机构在选定的细分市场上可以获得持久的成本领先或差异化的地位,并且这一细分市场具有足够的长期吸引力,那么实施集中战略的机构就会成为获取高于行业平均收益水平的佼佼者。但互联网的远程培训具有较强的跨地域渗透能力,其远程教育平台需要运营较多的项目以摊薄高昂的IT投入成本等。目前,基于这种战略成功的机构还未见报道。
在供应链发展战略的指导下,机构主要通过建立跨供应商、机构本身以及核心顾客的产品或服务供应链,通过与对方建立紧密的信息伙伴关系来绑定供应商和顾客,从而提高其对机构的粘性,削弱其议价能力。如:通过开放内部信息系统给合作伙伴――特约地区商,让其通过系统获得有意购买但未实际付费的潜在学员信息,并进行有针对性的区域内精准营销行为;通过为核心客户――大型集团用户提供超值的个性化信息服务,为其建立具有对方企业特征的学习门户,以降低其管理工作强度,提高其企业影响力;通过与内容供应商在约定的条件下交换有价值的客户信息或课件产品,来减少彼此的产品与服务成本等。
四、分析结论
与基于面授的传统会计教育机构相同,会计远程教育机构同样面临着来自竞争对手、新市场进入者、替代产品和服务、供应商和顾客等方面的压力。由于它的运营模式本质上属于电子商务的一种,因此其具体竞争模型和基本价值链在一些核心环节上都呈现出一些基于IT的典型特征。
要提高这类机构的竞争能力,必须在充分了解其运营规律的基础上,认真分析其价值链上的每一个基本活动和支持活动,充分认识这些环节间的联动关系,从成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和供应链发展战略中选择一种适合于机构自身发展的战略方案。只有脚踏实地、稳步发展,才有可能在中国不断发展的会计远程教育市场上立于不败之地。
【参考文献】
[1] 马贤明,庞金伟,王颖等.中国远程会计教育体系构造研究[J],会计研究,2003(12).
[2] [美]迈克尔?波特.竞争优势[M].陈小悦译.华夏出版社,2009.
C: 企业制定可持续发展战略与规划的原则和方法是什么？
K: 目前世界70亿的人口正消耗着超出地球负载的资源，并且人口还将达到90亿，以现在的消耗方式计算，到2030年人类将需要两个地球的资源。所以未来解决这个问题的关键是提高资源的利用率。技术是实现资源有效利用的关键。我们的方法论非常简单―帮助国家和企业减排，如果说西门子现今提供的技术早已在世界范围内广泛应用，那么我们将帮助我们所服务的业务领域减少38%的碳排放。要做到有效执行可持续发展，企业要做到三个层面。第一，企业要将可持续发展目标纳入企业整体发展战略中；第二，企业的CEO和管理层要认识到可持续发展是对环境问题的有效解决方案，是为满足客户需要而产生，因而对此有动力，西门子在内部建立了可持续发展委员会，成员涵盖了各个部门的业务代表，以促进监督可持续工作的进行；第三，企业要建立一套内部的鼓励机制保证每位员工都能够为实现可持续发展目标而努力，这一点尤为重要，因为如果不能使所有的员工参与到可持续发展中，这个企业就不能被认为是一个可持续发展的企业。
C: 对于企业来说，如何在优化供应链的管理方面，为可持续发展目标做出贡献？
K: 事实上，确保整个供应链的可持续竞争力是一个企业实现全面可持续发展的一个重要层面。我们和所有供应商都建立了行为准则，以便使他们理解我们要达到的目标是什么。其次，我们也会帮助他们接受外部可持续发展机构的审核和咨询，帮助他们意识到自己处于什么位置，方便他们采取相关的改进措施。我们还推行了面向全球的“供应商能源效率优化项目”，并有一个团队专门帮助供应商实现可持续目标。
C: 可持续发展部门如何避免形同虚设的危险？
K: 企业需要各个团队协作推进可持续发展目标。西门子是技术公司，各个部门都对能够推进可持续发展的绿色技术感兴趣，其业务代表也都兼任可持续发展委员会成员，这就可以通过可持续发展优化整体战略。在西门子中国，负责可持续发展的管理人员同时负责公司战略，这就保证了可持续发展目标会被设置在整体发展战略的重要位置。我们建立了内部的可持续发展网络，将各个地区的业务连接起来。我们认为这种扁平化的网络是有效的。
目前，在B2C电商中，除了靠开放平台起家的天猫外，京东、当当、亚马逊、凡客等均已采用开放平台策略，而此次苏宁易购的业务扩张或将对整个电商行业带来冲击。
加速“去电器化”
今年4月份，苏宁提出了“去电器化”的发展战略，在苏宁看来，此次开放平台战略的，是其“去电器化”的助推器。苏宁电器副董事长孙为民表示，“此次苏宁易购供应商大会的召开，一是见证开放平台战略的，二是期望与更多的非电器类供应商达成合作，加速苏宁去电器化的进程。”
会上，共有上千家供应商前往参加，主要覆盖了百货、图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA产品等品类，完全颠覆了苏宁原来以大家电、3C为主的供应商团队。
与国内成熟电商综合平台不同的是，苏宁易购的开放平台实行“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，这无疑成为了吸引供应商入驻的一大亮点。据悉，供应商大会当天，签约和表达合作意向的厂商共占厂商总数达80%。有供应商表示，苏宁电器强大的后盾给苏宁易购平台更多的附加值，与这样的企业合作，发展空间更大、感觉更踏实。
除此之外，苏宁易购开放平台还具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”三大特征。据苏宁易购执行副总裁李斌介绍，苏宁易购将依托品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务七大商业资源平台，针对供应商提供从商品采购、销售，到库存、仓储物流乃至售后等多环节服务，开放各种销售数据信息，提供运营分析报表，为供应商解决仓储物流配送问题。
家电行业资深观察员刘步尘认为，家电连锁业开放电商平台，等于是建立起一条“线上供应链”，其效力不亚于传统实体门店的供应链。
行业格局或受冲击
随着苏宁易购平台的逐渐开放，未来市场格局或将发生颠覆性改变。有相关专业人士表示，苏宁易购的渠道扩张和市场扩大，将会对诸如京东、天猫、当当等电商企业带来一定的威胁和挑战。
根据易观国际数据显示，天猫2011年第四季度市场收入份额为39.9％，但由于受到来自苏宁易购、京东商城等电商的夹击，天猫2012年第一季度市场份额微降至37.38％。分析称，尽管天猫份额从2008年的22％增至目前的38％左右，但独立运营的天猫未来仍将受到京东商城和苏宁易购的威胁。
京东商城从2004年成立以后，一直因亏损下实现高额销售业绩而备受关注。据京东商城披露显示，2011年营收212亿元，毛利率5.5%。其相比国外零售巨头20%的毛利水平相差甚远，扣除配送、广告、技术、管理的成本支出，公司呈现亏损5%的负利润状态，资金链状况让人担忧。而在平台建设方面，除了加速POP平台的发展外，今年5月，京东又实现了信息系统的全面开放。
虽然苏宁易购创办时间较国内成熟电子商务网站稍晚一步，但据Alexa数据显示，6月电商网站流量排名中， 苏宁易购上升至第六位，当当网排在第七位。据了解，苏宁易购去年销售额为59亿元，今年的目标则上调至200亿元保底，冲击300亿元。
关键词：供应链；物流服务；战略创新
中图分类号：F252.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
引言
所谓的物流服务是指服务供应商在产品制造商和客户之间提品采购和分配服务，它主要以产品的生产制造和市场营销为主线，分别向供应商提供物料采购，向客户提供实物分配，从而形成有效的一体化供应链。物流企业主要以相关信息流来协调供应商与客户之间的行为。
现代物流企业需要能够与制造商等结成策略联盟，同时也要参加供应链的一体化运作，而传统的物流企业则恰好相反。但随着市场经济的发展，传统物流企业同样可以升级成为现代物流企业，这主要取决于市场的选择。所以许多产品制造商在选择物流服务供应商时会结合市场发展的多种因素来考虑，例如市场营销战略的发展需要、物流服务的满意度以及物流成本的高低等等。对于物流企业来说，要想进入一体化供应链需要充足的条件，不仅要拥有充足的物流资源同时也要适应市场的选择。
在激烈的市场竞争环境下，要提高物流服务的价值和市场地位，就需要不断地对物流服务运营战略进行创新，从而适应时展的需要。
一、物流运营战略创新的必要性
物流服务创新是适应时展的需要，为的就是能够在竞争激烈的市场环境中夺得一席之位。物流服务创新受多种因素的驱动，主要有以下几个方面：
第一，经济的快速发展带动了其他产业的不断发展，其中包括物流产业，但由于传统的物流服务其信息化水平较低，且服务成本高、形式固定单一，远远满足不了市场发展的新需求，所以需要物流企业对其运营方式进行策略创新，适应环境发展。
第二，竞争激烈的市场环境、逐渐提高的物流服务需求等迫使物流运营必须进行创新。在进入到新世纪发展后，科学技术的进步带动经济不断发展，人民生活水平的提高使其对各方面要求都有所提高，尤其是物流服务需求变得越来越多样化、个性化，同时由于信息化服务的出现使得传统物流运营方式已不能很好地满足顾客需要，此时就要对物流运营进行战略创新。
第三，对于物流企业来说它们在市场中重要的竞争优势就是物流绩效，而传统的物流服务模式使企业无法得到更多的市场份额，所以物流服务商只有通过创新运营战略才能够改进绩效，获取市场竞争优势。
第四，21世纪是信息化、网络化发展的新世纪，科学技术的进步带动物流技术的发展，从而为物流运营创新创造了技术条件。
总的来说，物流运营战略创新是时展的需要，它不仅能够促进物流企业的经济发展，同时也为客户带来更大的便利。
二、基于供应链的物流运营战略创新发展模式
基于供应链的物流运营战略创新发展模式主要是以大客户战略为主导，由延伸服务向运输、传统运输向运贸一体化供应物流转型的经营模式。这种经营模式不仅符合市场经济发展的特点，同时也为物流企业带来巨大效益。
1.运贸一体化发展战略。目前，物流企业的发展重点逐渐转向面向供应链的运贸一体化运营当中，它主要是将运输产品和商品贸易进行一体化经营发展，为企业带来最大经济效益。具体的一体化发展步骤如下：首先，物流公司会根据客户提出的产品服务需求签订合同，然后结合制造商所能提供的货源和运输区域进行产品订单的划分，从而将生产、运输和需求进行有效整合，形成三位一体的供应链服务模式，节省了许多中间成本，为物流企业创造最大化的经济效益。
2.加大物流企业经营发展规模。在运贸一体化物流经营模式的基础上，加大服务客户的范围，扩大物流产品基地，为企业经营规模的加大创造条件。开展运贸一体化经营不仅要有长期合作的企业客户，同时也要重视大企业类的客户，因为这些大企业客户的服务需求量相对来说比较大，而且有一定的合作保障，经营风险相对就会降低。经过双方长时间的合作，彼此之间建立合作信任，为物流企业规模扩大奠定基础。同时物流企业也要注重物流基地的设备和货场建设，提高运输主业的运量，为物流企业创造设备优势。
3.推动物流运营信息化建设。现代信息技术的不断发展和应用为物流企业的进步提供技术支持，建设信息化的物流服务不仅可以加快相应市场发展的速度，同时也可以有效降低物流成本，提高物流企业的平均运输量。物流企业在日常经营中充分利用互联网平台，自主开发物流网络服务系统，在网络上进行物流交易，这样不仅为客户和供应商提供便利，同时也节省了许多人力和物力。
三、基于供应链的物流运营战略创新成效
基于供应链的物流运营创新模式符合企业发展战略的目标要求，它不仅大大提升了市场竞争力，同时也为物流企业增加了很大的市场份额。其中面向供应链的运贸一体化方式为物流企业发展提供了更加便捷的路径，大客户战略则为企业奠定了广泛而稳定的客户资源基础，从而扩大了物流企业的经营规模。基于供应链的物流运营快速推进了物流产业的发展，为企业创造更大的经济效益。
物流企业在由传统运输业向现代供应物流发展的过程中，顺应时展的需要，创新经营管理模式，加大物流基地建设，无论从客户角度来说还是从产品供应商角度来说，物流服务的创新发展都为彼此提供了便利，节省了成本费用，从而可以在保证双方成功交易的基础上，为商家带来更大的经济利润，带动物流行业的进一步发展。
四、结束语
物流服务虽然是近几年来兴起的服务行业，但它的发展却非常迅速。在面对动态复杂、快速变化的市场环境中，物流服务企业若想在市场中取得竞争优势则必须进行不断创新。基于供应链的物流运营战略将“产、运、需”进行三位一体化，利用这种优势为客户提供方便，同时也为企业创造效益。因此，物流服务的创新是行业发展的必要条件。
参考文献：
[1]高梦昭，张文杰.基于供应链的物流网络设计研究[J].物流技术，2005（10）：281-283+293.
关键词 采购 物流 战略高度 长期成本
中图分类号：f274 文献标识码：a
材料采购物流包括收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款等多个环节，每个环节中都蕴涵着大量节约采购成本的机会。从企业材料采购成本构成上看，企业采购成本一般包括：购入商品买价、运输费、包装费、装卸费、保险费、相关税费以及后续的原料调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代。
一、从企业内部控制方面加以控制
（一）建立健全材料采购内部会计控制制度。
严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、财务部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商的编号、详细地址和联系方式外，还应有交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。
（二）编制材料采购预算。
材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励采购人员努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
事先制定合理的采购计划事关重要。市场的瞬息万变、采购过程的繁杂，使得采购部门要制定一份合理、完善、有效指导采购管理工作的采购计划变得并不容易。采购计划好比采购管理这盘棋的一颗重要的棋子，采购计划做好了，采购管理就十有八九会成功，但是如果这一颗棋子走错了，可能导致满盘皆输。如果没有贯彻、落实企业的发展战略，可能导致采购管理与企业的发展战略不协调甚至相冲突，造成企业发展的“南辕北辙”，脱离企业发展战略的采购计划，就如同无根的浮萍，既缺乏科学根据，又可能使采购部门丧失方向感。因此，只有充分了解了企业自身的情况，制定出的采购计划才是切实可行的。
二、从外部采购市场上加以控制
（一）广泛收集材料信息。
作为采购人员要由不同的途径收集物料的采购信息，比如说网络。现今的社会正处在一个电子化的时代，在现在来说，采购被人们谈起的时候更多是 b2c，b2b。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。目前大多企业已经普及在线采购方式，当然对未能实现在线采购的公司，可以适当的去了解这些原材料行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹。这样，当供应商报价时，就可以大概算出供应商的报价是否合理；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
（二）在产品设计时多加考虑使用市场普及的工业标准原料或零件。
利用协办厂的标准与技术，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格或使用工业标准零件，可增加原材料取得的便利性，大大减少自制所需的技术支援，降低制造成本，从而降低生产成本，以获得更大的效益。
（三）选择适合自已公司发展的供应商。
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏
接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。一个好的供应商能跟随着企业共同发展，能为企业的发展出谋划策，能为企业节约成本，并和企业充分进行优势互补。具体而言，好的供应商能够能提供差异化的产品、有一定的价格优势、资金保障、品牌推广实力，能够理解市场和消费者得需求。只有这样的供应商，才能让企业没有售后顾虑，让合作愉快并持久。
（四）熟悉所采购材料的价格组成。
了解成本结构的基本要素组成才能为企业的准确核价打下基础，以此为前提的有目的的谈判，才能够做到知已知彼，百战百胜。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所支付的价钱是否为公平合理的价钱，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
（五）提高谈判技巧。
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。采购谈判需要派有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解的工作人员，并实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商建立一个明确思想，全力配合合作伙伴的开发过程。
（六）集中采购和联合采购。
任何人都懂的道理，批量愈大，所摊销的费用愈低，议价的空间也会越大。采购计划人员需把好此关，避免企业内部各自采购，造成组织内不同单位以不同的价格向同一个供应商采购相同零件，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
（七）从运输环节上加以控制。
原材料运输成本上涨很容易被忽视。在这一环节中，有非常多不必要的隐性成本可以节约。例如：通过收取过高的运输费用，供应商可能将运输成本作为其业务利润的另一个来源，这些较高的成本被转嫁给毫无防备的客户。如果没有控制流程，这些费用就可能对原材料的运输成本产生巨大影响。由于专注于以合适的价格获得数量适当的产品，采购经理人并不会太考虑运输成本。在某些情况下，采购人员可能并不负责其采购产品的运输费用，而只是对单位产品的成本负责。因此，采购人员可能选择效率低的运输模式或者运输服务商，从而导致不必要的运输成本。一些时候，采购部门可能会选择错误的运输模式。例如，有些没有经验的采购专员在规定的交货期一味强调“尽可能快”的运输方式，这使得供应商在选择运输提供商时并没有综合考虑其它方面的因素，导致成本增加。基于以上问题的考虑，对原材料运输环节中的节约问题提出以下几点意见：
1、确定谁为原材料运输掏钱。有些供应商喜欢将原材料运输成本包括在产品的价格之中。需要特别小心这种做法，因为供应商可能会提出最小订单数量要求，并可能导致成本的增加。
2、利用运输规模获得成本的降低。将进货、出货和退货运输合计在一起，这样能够提高企业谈判力量，从而可以获得更高的总体运输成本折扣。保证运输商能提供原材料运输的折扣，并将在原材料采购端节约的运输成本纳入整个公司的奖励体系。考虑建立一个专门的平台来记录每一家物流服务商的服务数量，以使采购总额折扣最大化。
3、制订全面的供应商管理计划。该计划不仅需要定义供应商期望，还需要提供评估和反馈供应商绩效的方法，这是保证原材料运输流程具备一致性和可靠性的最有效方法之一。除此以外，该计划还需包括路线指南，涉及的内容有包装箱标签、装箱单、提单指南、指定运输商和不遵守条例的惩罚制定等。
与其他电商不同的是，苏宁易购开放平台除了与供货商共享品牌、系统、物流库存、支付等资源以外，还第一个推出了“免年费、免平台使用费、免保证金”的 “三免”政策，获得了广大与会供应商的强烈反响，当天有80%的参会厂商现场签约或是达成了合作意向。
一、三大特征诠释苏宁易购开放平台
2008年以来，开放渐成电商发展趋势，无论是信息交互还是技术开发，资源共享与开放都成为互联网行业遵循的一种理念。这种开放态势在加速自身资源利用的同时，也推动了行业的发展。
今年4月份，苏宁提出了“去电器化”的发展战略，在苏宁看来，开放平台战略的，是其去电器化的助推器。“苏宁发展22年来，一直秉承合作共赢的经营理念，坚持服务是唯一产品的服务理念”，苏宁电器副董事长孙为民表示，“此次苏宁易购供应商大会的召开，一是见证开放平台战略的，二是期望与更多的非电器类供应商达成合作，加速苏宁去电器化的进程”。
孙为民介绍，苏宁易购此次的开放平台具有三大特征：第一是全平台开放，信息平台、物流平台、资金平台等苏宁各大平台资源向合作伙伴全面开放，这是在整合苏宁资源能力基础上的开放，是对供应商的成本效率提升，不同于其他仅仅是个交易平台和杂乱无序的大市场；第二是全品类共建，实物商品、虚拟商品和内容商品都纳入开放招商范围，一方面通过品类延伸，汇聚长尾集市，造势品牌旺市，另一方面通过品项聚焦，根据顾客导向搜索，实现关联粘连营销；第三是全网络共享，开放平台入驻的商家将全面共享苏宁旗下的购物中心、网上商城和售后网点，一次性共享各类商业资源，实现深度合作。
据了解，本次苏宁易购开放平台战略会，共有近3000家供应商报名，经过仔细的资质筛选，第一批上千家供应商代表参加了本次大会，主要覆盖品类包括百货、图书、日化、虚拟产品、运动产品、小家电、OA办公产品等，完全颠覆了原来以大家电、3C为主的供应商组成。
二、整合七大商业资源平台全面共享
电商行业现有的开放平台一般主要依托用户流量、技术工具、第三方支付等几个资源模块为供应商提供服务，而拥有实体商业网络基础的苏宁易购则对供应商开放了更多更具有吸引力的资源模块。
据李斌介绍，苏宁易购开放平台将不仅仅是为供应商提供一个信息展示渠道与交易平台，而是向提供了完整七大商业资源平台支撑，为供应商提供一整套的全程供应链服务支持，供应商只需要做好商品的入库与信息维护，其余全部可以由苏宁易购完成。
首先，入驻苏宁易购开放平台的供应商，将会共享“苏宁”这一含金量十足的商业品牌价值。作为中国最大的商业企业，苏宁的“正品行货、物美价廉”等品牌标签伴随了苏宁发展的22年历程，也在消费者心目中形成了根深蒂固的印象，在刚刚的2012中国品牌价值排行榜上，苏宁以815.68亿元的品牌价值蝉联中国商业零售企业第一。苏宁易购的开放平台无疑将大幅度提高入驻商家的品牌认知度和信赖度，当然苏宁易购对供应商的“苛刻”选择和对仓储配送的全程主导也有利于平台信任度的不断强化。
其次，供应商还将共享苏宁易购持续的品牌市场推广的成果。苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。
第三，供应商可以共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量。用户和流量是电商经营的基础，也是开放平台对供应商重要的吸聚力所在。据李斌透露，苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，在流量为王的电商领域，苏宁易购已经具备了足够的竞争力和吸引力。同时，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。
第四，供应商将会共享苏宁强大的ERP信息系统后台。苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。依托与IBM、SAP等众多技术公司的合作，苏宁易购开放平台将能支撑万亿级的销售规模，供应商可以完全通过系统完成商品的管理、备货、销售跟踪及售后服务管理。与此同时，苏宁易购还将在全国建立十个云数据中心，来支撑苏宁易购云服务和开放平台运行。
